Do većeg rasta plate uz pomoć promene posla ili lojalnosti firmi: Šta je danas istina na tržištu rada u Srbiji

Čini se da tržište rada sve češće pokazuje jasan obrazac. Zaposleni, reklo bi se, često brže uspevaju da povećaju svoju platu promenom poslodavca nego internim napredovanjem. Iako se interno unapređenje smatra stabilnijim putem rasta, u praksi mnogi kandidati do značajnijih skokova u zaradi dolaze upravo kroz prelazak u novu kompaniju.

HR konsultant, kouč i trener liderskih veština Dubravka Đorđević kaže da je na tržištu rada to veoma čest slučaj. Kako je objasnila, ovaj fenomen se posebno vidi u sektorima gde postoji deficit usko stručnih kadrova. Napominje i da se ovo odnosi na one pozicije gde postoji redovna evaluacija performansi i gde postoji prilika za napredovanje. Takav trend posebno je bio vidljiv od 2021. do 2023.

„Interne povišice najčešće dolaze jednom godišnje. Bez promene pozicije one obično iznose od 3% do 7%. Kada menjamo poziciju u postojećoj kompaniji povišice idu i do 15%, a prilikom promene kompanije, zaposleni često mogu da dobiju od 20%, pa i do 40% veću platu kada su u pitanju IT, finansije, liderske role, konsalting i sl. Bar je tako bilo do skoro. To se dešava iz razloga što kompanije često imaju manje budžete za korekciju plata nego za novo zapošljavanje“, objašnjava Dubravka.

Najveće skokove mogu da očekuju senior eksperti i lideri

Kada je reč o zapošljavanju novih radnika, kompanija treba da se bori sa konkurencijom. Tako je nekada čak i spremna da „preplati“ deficitarnu veštinu, a pregovori tada kreću od nule.

„Od novog zaposlenog se očekuje više – nova perspektiva, nova znanja, rešavanje određenog problema. Tako smo onda i psihološki spremni da ponudimo više. Kod starog zaposlenog, povišica se procenjuje na osnovu već prethodno definisane plate koja je određena u drugim tržišnim uslovima. Osim toga, kompanije olako drže do toga da je i za zaposlenog promena posla stres, pa će pre prihvatiti manju povišicu nego otići. Takođe, postojeći zaposleni je već pokazao svoje mane, iako pravi dobre rezultate, a mane novozaposlenog još ne vidimo“, kaže Dubravka.

Za Forbes Srbija, ona objašnjava da su se razlike u plati prilikom promene posla najviše osećale u periodu od 2021. do 2023. godine. Ta razlika je, već u 2025. počela da se smanjuje.

„Više nemamo toliko ludo dobrih ponuda, a i firme su opreznije pa vode računa da ne plate ‘mačku u džaku’. Ipak, i danas najveće skokove mogu da očekuju senior eksperti, lideri koji lako mogu da uskoče i da vode novi tim, iskusni prodavci sa rezultatima, stručnjaci za AI ili neko sa baš deficitarnim znanjem“, ističe Dubravka.

„Kada zaposleni ćuti, sve je u redu“

Kompanije mnogo češće nego što se to zapravo priznaje, pokušavaju da zadrže zaposlenog većom platom tek onda kada on odluči da ode. To se naročito odnosi na radno mesto gde je kompleksnost pozicije i stečenog znanja znatno visoka.

„Nažalost, i u svetu i kod nas postoji maltene to nepisano pravilo da je dok zaposleni ćuti sve u redu. Mali broj kompanija čak po pravilu čeka da zaposleni ponudi otkaz pa da daje kontraponudu. S druge strane, veći broj firmi tu kontraponudu nudi samo zaposlenima koji su posebno bitni za održavanje biznisa“, kaže Dubravka.

U zavisnosti od važnosti pozicije, kontraponuda može da bude u visini ponuđenog na drugom mestu, ali može i ozbiljno da premašuje taj iznos. Ipak, postoji jedan veoma važan psihološki momenat koji prati ovu situaciju.

„Zaposleni koji je dobio kontraponudu počinje da se pita koliko dugo je bio potplaćen. Sada zna da je morao da preti kako bi dobio više i stvara se obostrano nepoverenje. Top menadžment tog zaposlenog počinje da posmatra kao manje lojalnog i nepouzdanog. Znaju da može da ode bilo kad i već mu se polako sprema zamena“, objašnjava Dubravka.

Čak 50 do 80 odsto onih koji prihvate kontraponudu svakako ode

„Istraživanja pokazuju da čak 50-80% zaposlenih koji su prihvatili kontraponudu svakako ode u roku od šest meseci do godinu dana jer ovaj potez često napravi trajnu pukotinu u odnosu. Najčešće tamo gde plata nije inicijalno ni bila jedini razlog za traženje drugog posla. Osim plate, razlozi za traženje drugog posla su stagnacija, loš menadžment, nedostatak priznanja rada, loša kultura ili lični burnout. To dobra kontraponuda može da zamaskira, ali samo na kratko“, navodi Dubravka.

Kontraponuda, objašnjava, može da bude pun pogodak kada je razlog traženja drugog posla bila isključivo kompenzacija, kada dolazi do stvarne promene pozicije ili uslova rada i kada još uvek postoji odnos poverenja. To znači da zaposleni nije „emocionalno otišao“ iz firme.

Koliko je često menjanje poslova „crvena zastavica“ za HR

Nekada je za HR sektor često menjanje poslova automatski bila „crvena zastavica“. Danas se, ipak, taj fenomen posmatra malo drugačije i u obzir se uzimaju i druge okolnosti.

„Za HR je bitno da proceni da li osoba koja često menja poslove strateški gradi svoju karijeru ili stalno beži od problema kada se pojave. Pozitivno se posmatra ako kandidat menja firme na dve, tri godine uz rast odgovornosti, plate i kompleksnost zadatka. Takav kandidat ostavlja utisak da je tražen na tržištu, prilagodljiv na promene i na različite kulture i da brzo uči i poželjan je u modernim korporativnim okruženjima“, kaže Dubravka.

S druge strane, negativnim se smatra kada kandidat menja poslove na 7-8 meseci i prilikom promena ostaje na istom nivou. To ostavlja prostor da se tumači kao impulsivnost i neprilagođenost, iako se svakako to proverava na intervjuu.

„Nekad istu stvar tržište različito gleda. Recimo startap će česte promene da tumači kao dinamičan profil kandidata, a tradicionalna korporacija kao nesigurnog kandidata. Dakle, iako je presudan kontekst možemo da zaključimo da je šest do 12 meseci uvek ‘red flag’. Više od pet godina na istom mestu može da se tumači kao nedostatak ambicije, a dve do četiri godine u istoj firmi se posmatra skroz normalno“, navodi.

Firme će više ulagati u zadržavanje zaposlenih

Dubravka smatra da će tržište rada ući u period kada će se smanjiti masovna česta promena posla. Ljudi će i dalje menjati kompanije zbog novca i rasta, ali mnogo promišljenije.

„Trenutno se već vidi trend da je zapošljavanje sporije, budžeti su manji, a tržište se polarizuje između lako zamenjivih i visoko cenjenih profila. Takođe, danas zaposleni više razmišljaju o sigurnosti nego pre par godina“, kaže.

Dubravka očekuje da će ljudi manje impulsivno da menjaju poslove. Predviđa da će se više ceniti stabilnost kompanije, kvalitet menadžmenta, otpornost na AI, mogućnost razvoja i fleksibilnost radnog vremena. Čim se poveća nesigurnost na tržištu rada, ljudi brže ostaju tu gde jesu i pažljivije biraju.

„Ipak, tržište će ostati mobilno za top performere i zaposlene sa retkim veštinama. Očekujem i da će firme ulagati više u zadržavanje zaposlenih jer im je prethodni period pokazao koliko mnogo ih košta zamena kadrova. Očekujem i da plata ne bude kod zaposlenih toliko visoko kostirana prilikom izbora jer stižu generacjie kojima je veoma bitan stil života pa veću vrednost nego ranije daju hibridnom radu i psihičkom miru. Počinje da se ceni ukupna vrednost posla, a ne samo plata“, zaključuje Dubravka.

Zaposleni su ipak spremni da promene posao čak i za istu ili manju platu

I HR konsultant Nikolina Novaković primećuje da većina najbrže dolazi do značajnog povećanja plate tek onda kada promeni poslodavca.

„U praksi često viđamo skokove od 20, 30, pa i 40-50 odsto kada kandidat prelazi na novu poziciju. Interna povećanja u okviru iste firme su najčešće u rasponu od pet do 20 odsto kroz godišnje revizije, unapređenja ili inflaciju“, kaže Nikolina.

Ipak, kako kaže, važno je naglasiti i da se tržište u poslednje vreme blago stabilizovalo. Tako promena posla više nije automatska garancija drastično veće zarade.

„Razlika između povećanja koje dobijaju kandidati koji menjaju posao i oni koji ostaju u istoj kompaniji danas je manja nego ranije. Istovremeno, sve češće vidimo i jedan suprotan trend. Zaposleni su spremni da promene posao čak i za istu ili nižu platu, ukoliko procene da u novoj kompaniji mogu dobiti kvalitetnije radno okruženje, bolji balans između posla i privatnog života ili dugoročnije prilike za razvoj“, navodi.

Plata je i dalje važan faktor ali, kako Nikolina primećuje, ne više i jedini.

„U praksi, upravo ta kombinacija finansijskih i nefinansijskih benefita danas najčešće presudi u odluci o promeni posla. To značajno menja način na koji zaposleni razmišljaju o svojoj karijeri“.

Često zaposleni moraju da pokrenu razgovor o zaradi

Budući da su interna povećanja plata u većini kompanija obično u rasponu od oko pet do 10 odsto, ili 15 do 20 odsto ukoliko zaposleni promeni poziciju, preuzima veću odgovornost ili dobije unapređenje, značajnija povećanja često idu ruku pod ruku sa promenom kompanije.

Ipak, praksa nije ujednačena u svim kompanijama. Finansijski napredak, kako ističe, ne dolazi samo kroz osnovnu platu. Često značajan deo dolazi kroz godišnje bonuse, varijabilne komponente i druge benefite.

„I dalje postoje organizacije u kojima ne postoji jasan ili konzistentan trend godišnjeg povećanja plata. Zaposleni tada često moraju proaktivno da pokrenu razgovor o svojoj zaradi. Upravo odsustvo transparentnog i kontinuiranog finansijskog razvoja može biti jedan od razloga zbog kojih zaposleni počinju da razmatraju promenu posla“, kaže Nikolina.

I ona primećuje da zarada danas nije primarni motiv za promenu posla.

„Dok su ranije kandidati češće proaktivno menjali poslove kako bi ubrzano napredovali, danas ih u takve promene sve češće gura samo tržište. Zbog toga ovaj trend i dalje postoji, ali je njegova priroda značajno promenjena. Manje je vođena ličnom inicijativom, a više okolnostima na koje kandidati često nemaju direktan uticaj“, navodi sagovornica.

Kandidati koji su često menjali kompanije mogu doneti veliku vrednost

Iako često menjanje poslova gotovo uvek pali „crvenu lampicu“ u očima HR-a, to ne mora uvek značiti automatsko odbijanje. Ali, otvara pitanja o stabilnosti i motivaciji.

„S druge strane, ako je karijera izbalansirana – na primer, kandidat ima nekoliko iskustava gde je ostao tri, četiri ili više godina, a povremeno je menjao poslove na kraće periode – takav profil se ne posmatra nužno negativno. U tom slučaju, češće se gleda šira slika i kontekst promena. Iz perspektive regrutacije, važno je reći da kandidati koji su menjali kompanije mogu da donesu veliku vrednost, jer sa sobom nose različita iskustva, širu perspektivu i znanja stečena u različitim okruženjima, industrijama ili tržištima. Zbog toga ih ne treba apriori isključivati iz procesa“, kaže ona.

Ističe i da danas retko koja organizacija može da garantuje da će zaposleni ostati pet ili više godina. Tako se fokus pomera na kraće, ali kvalitetne saradnje. To praktično znači da kompanije moraju više da rade na motivaciji zaposlenih – kroz konkurentne plate, benefite i kontinuirani profesionalni razvoj.

„Razlog čestih promena i nije uvek isključivo na strani kandidata. Postoje situacije u kojima i same kompanije imaju određene interne izazove ili ‘crvene zastavice’, zbog kojih zaposleni odlučuju da potraže novu priliku. Upravo zato se svaki profil kandidata danas sve više posmatra kroz kontekst, a ne samo kroz broj promenjenih poslova“, objašnjava.

„Kasno Marko na Kosovo stiže“

Situacije u kojima kompanija pokušava da zadrži zaposlenog kroz tzv. kontraponude nisu retke. Naprotiv, one su deo svakodnevne prakse, posebno kada je reč o ključnim ili teško zamenjivim profilima. U tim situacijama, poslodavci često pokušavaju da izjednače ili premaše ponudu koju je kandidat dobio na tržištu.

„Međutim, iako kontraponuda može delovati kao brzo rešenje, ja bih ovde iskoristila staru narodnu: ‘Kasno Marko na Kosovo stiže’. Iz mog iskustva ona retko dugoročno menja odluku zaposlenog. Kada kandidat dođe do faze da aktivno traži novi posao i prihvati ponudu druge kompanije, to najčešće znači da razlozi za odlazak nisu isključivo finansijske prirode. U tom kontekstu, izjednačavanje plate često dolazi prekasno i može otvoriti pitanje – zašto ta vrednost nije bila prepoznata ranije“, navodi.

S druge strane, pojedini zaposleni svesno ulaze u procese selekcije kako bi testirali svoju tržišnu vrednost i potencijalno iskoristili eksternu ponudu kao pregovarački alat u okviru trenutne kompanije.

„Iako se i takve situacije dešavaju, dugoročno mogu uticati na odnos poverenja između zaposlenog i poslodavca. Zato se danas sve više naglašava važnost proaktivnog pristupa. Kompanije koje kontinuirano prate razvoj, očekivanja i zadovoljstvo zaposlenih, ređe dolaze u situaciju da reaguju tek kada je odluka o odlasku već doneta“, dodaje.

Najlakše je reći da je plata problem

Iako glavni motiv za odlazak nije uvek samo plata, već kombinacija više razloga, zaposleni najčešće lakše komuniciraju finansijski razlog kao glavni motiv za odlazak, jer je on najjednostavniji i najneutralniji za izgovoriti.

„Mnogo ređe će otvoreno govoriti o dubljim razlozima, kao što su pad motivacije, nezadovoljstvo menadžmentom ili međuljudski odnosi. U tom smislu, plata često postaje ‘legitiman’ i društveno prihvatljiv razlog za promenu posla, čak i kada nije jedini ili primarni. Kandidati će neretko reći da su dobili bolju finansijsku ili karijernu ponudu, umesto da detaljno objašnjavaju sve aspekte nezadovoljstva u trenutnoj kompaniji“, navodi Nikolina.

Ona dodaje i da se taj trend postepeno menja sa sve većim fokusom na transparentnost plata i otvorenije razgovore o kompenzacijama, što potvrđuju i nove regulative i očekivanja tržišta, kandidati postaju sve spremniji da direktnije govore o svojim finansijskim očekivanjima i razlozima promene posla.

Zašto kompanije povećavaju platu zaposlenima koji su spremni da odu

Jedan od razloga zašto kompanije povećavaju platu zaposlenima koji su spremni da odu leži u tome što sa postojećim zaposlenima već imaju formiranu percepciju. Ta percepcija ogleda se kroz istoriju saradnje, iskustvo, način rada i komunikaciju. Ta slika, kako Nikolina objašnjava, može svesno ili nesvesno da utiče na to kako vrednuju njihov dalji potencijal i koliko su spremne da investiraju u njihov finansijski rast.

„S druge strane, kada zaposleni već donese odluku da ode, čak i ako dobije kontraponudu, to često menja dinamiku odnosa. To je kao da imamo tempiranu bombu koja svakog trenutka može da pukne. Takva situacija se u praksi neretko doživljava kao ‘privremeno rešenje’, jer ostaje otvoreno pitanje da li je odluka o odlasku zaista prevaziđena ili samo odložena. Upravo zato mnoge kompanije u tom trenutku biraju da investiraju u novog kandidata – čak i po višoj ceni – jer ga vide kao dugoročniju investiciju i priliku za novu energiju i perspektivu u timu“.

Iz ugla HR-a, Nikolina naglašava da se ovakve situacije u velikoj meri mogu preduprediti.

„Organizacije koje kontinuirano prate zadovoljstvo zaposlenih, slušaju njihove potrebe i transparentno razgovaraju o razvoju i kompenzaciji, ređe dolaze u situaciju da reaguju tek kada zaposleni već donese odluku o odlasku. Naravno, postoje i prirodne situacije kada dolazi do razdvajanja – nekada zaposleni preraste kompaniju, a nekada se promeni pravac razvoja same organizacije. U tim slučajevima, odlazak ne mora nužno biti negativan ishod, već deo zdravog karijernog ciklusa“, zaključuje Nikolina.