Zapošljavanje rođaka i prijatelja u firmi: Podozrenje, tenzije, nepotizam ili može i drugačije

Mnoge firme, posebno manje i porodične, suočavaju se s dilemom da li je dobra ideja zaposliti rođaka ili prijatelja.

U savremenom poslovnom okruženju ova odluka može imati dugoročne posledice na radnu atmosferu, efikasnost i reputaciju kompanije.

Iako na prvi pogled deluje praktično zaposliti nekoga koga dobro poznajemo, granica između porodičnih veza i profesionalnih obaveza često je tanja nego što izgleda.

Zaposliti rođaka – prednosti i mane

Pitanje zapošljavanja rođaka i prijatelja jedno je od najosetljivijih u menadžmentu, kažu stručnjaci . Šta su prednosti, a šta mane takve odluke? Da li poznati ljudi u timu donose veću lojalnost i sigurnost ili je to potencijalna pretnja za objektivnost i moguće konflikte kako među njima, tako i u samom kolektivu?

HR stručnjaci i poslovni konsultanti koje smo pitali slažu se u jednom – jasno i transparetno postavljena pravila ključ su da se ovakva odluka isplati. A kolege oslobode osećaja da je rođak protežiran.

HR stručnjak Uroš Mitić smatra da je pogrešno uverenje da će „proverena osoba“ doneti bolje rezultate.

„Imamo preporuku, znamo se, imamo neku vrstu garancije. Međutim, praksa vrlo jasno pokazuje da ovakve odluke češće prave više štete nego koristi“, naglašava sagovornik Forbes Srbija.

Tenzije na oba fronta

Ukazuje da zapošljavanje prijatelja ili rođaka istovremeno otvara pitanja profesionalnih granica i narušava privatni odnos.

Kako kaže, treba imati u vidu i da ostali zaposleni teže prihvataju rođaka ili prijatelja nego neutralnog kolegu. „Često imaju utisak da ne važe ista pravila za sve, pa takva osoba spontano postaje kamenčić u cipeli timske dinamike“.

U praksi, kako njegovo dosadašnje iskustvo pokazuje, ovakvi odnosi gotovo uvek prave tenziju na oba fronta – i u kancelariji i na porodičnim okupljanjima.

Kako je lideru kompanije?

Za njega je kaže to još teža postavka. „Previše je istorije, očekivanja i privatnih emocija u takvim odnosima i zbog toga je izuzetno zahtevno sačuvati lidersku poziciju i zdravu profesionalnu distancu“, dodaje sagovornik.

Retko je videti dobro definisane granice u ovakvim postavkama. „Ako je odluka već doneta, onda je jedino rešenje transparentno i dosledno komuniciranje granica, očekivanja i pravila“, dodaje Mitić.

Na pitanje da li ostali zaposleni mogu gledati sa rezervom i kako garantovati da nije reč o mogućem nepotizmu i protekciji Mitić kaže da, čak i kada je proces zapošljavanja ili napredovanja objektivan, drugi zaposleni teško poveruju u to. „Percepcija često postane jača od činjenica“, ukazuje.

Dodaje da dodatni problem nastaje kada lideri pokušaju da sakriju da je zaposleni rođak ili prijatelj.

Tada ta informacija postaje još jača i razornija, jer vrlo brzo dođe do svih, a onda se poverenje teško vraća, navodi naš sagovornik.

Važna jasna i transparentna pravila

Na pitanje kako kompanije mogu postaviti jasna pravila da spreče sukob interesa, a da ipak zadrže mogućnost da zaposle dobrog kandidata koji je lični poznanik, Mitić kaže da je ključ u kompetentnom i dovoljno moćnom HR-u.

Kada je taj službenik pozicioniran kao neutralni čuvar procesa i kada mu se da autoritet, tada sistem može da zaštiti objektivnost, objašnjava.

Situacija u kojoj prijatelji ili rođaci rade zajedno na istom nivou hijerarhije može imati i pozitivne efekte pod uslovom da su pravila jasna. Da lider ume da postavi granice i da se privatni odnosi ne preliju na radne odluke, istiće Mitić.

Tatjana Jovanović, HR konsultant, mišljenja je da zapošljavanje prijatelja ili rođaka ima svoje potencijalne prednosti – međusobno poverenje, lakša komunikacija i brža adaptacija na radno okruženje.

Ako osoba već ima uspešnu radnu istoriju i kompanija može dobiti pouzdanog zaposlenog uz manji rizik tokom uvođenja u posao, ukazuje.

Percepcija favorizovanja

Svedoči da se iz njenog radnog iskustva, posebno u internacionalnim sistemima pokazalo da se ovakve situacije mogu pozitivno završiti pod uslovom ako su procesi jasno definisani i transparentni.

Ipak, rizici su realni. „To su percepcija favorizovanja, zamagljene granice između privatnog i poslovnog odnosa, kao i mogući gubitak objektivnosti prilikom donošenja važnih odluka (evaluacija učinka, napredovanje, otkaz)…“, navodi primere sagovornica.

Zato, kako kaže, takva praksa ima smisla jedino ako kompanija ima jasno utvrđene procedure zapošljavanja. To podrazumeva da se kandidati biraju isključivo prema kompetencijama i organizacionim vrednostima, a ne ličnim odnosima.

Na pitanje da li situacija kada se zaposli rođak u kompaniji može ugroziti odnose odgovara potvrdno.

Najčešći izazovi su očekivanje posebnog tretmana, izbegavanje konflikta da se ne naruši privatni odnos, kao i prenošenje privatne dinamike u poslovni kontekst, pojašnjava.

„Ko ti čuva leđa“ ili „Na poslu smo kolege, ne rođaci“

„Dodatno, i još mnogo važnije, može imati jako negativan uticaj na celokupnu kulturu kompanije ako zaposleni počnu da veruju da je ključno „ko te protežira“, odnosno „čuva leđa“ u firmi, a ne kakav doprinos daju uspehu firme“, ukazuje Jovanović.

Iz iskustva u HR liderstvu i psihološkom radu sa timovima, preporučuje da se u takvim situacijama pre početka rada definišu pravila. Pre svega, ko o čemu odlučuje, kome se izveštava i kako se rešavaju nesuglasice.

Nadalje, da se održava profesionalna distanca: „To znači na poslu smo kolege, ne članovi porodice“, kaže Jovanović.

I konačno, da se standardizuju procesi – evaluacije, razvojni planovi i pohvale treba da budu dokumentovani i jednako primenjeni na sve.

Privatni odnos kao teret na poslu

Privatni odnos može postati teret ako neko oseća odgovornost da „štiti“ drugu osobu. Upravo zato jasno postavljena očekivanja smanjuju rizik i omogućavaju zdrave profesionalne granice.

„Rizik je najveći ako novozaposleni treba da radi pod direktnim nadzorom srodnika, proces selekcije nije dovoljno transparentan, i kriterijumi nisu jasno komunicirani ostatku tima“, kaže Jovanović.

Navodi primer da su neke kompanije sa kojima je radila imale neke od mehanizama da se spreči mogući nepotizam.

Kako sprečiti nepotizam

To su politika antinepotizma – jasno definiše šta predstavlja sukob interesa. Zatim transparentan proces selekcije – jasno definisano koje kompetencije, veštine, znanja i slično treba da ima izabrani kandidat, te jasno i unapred definisano kako se iste ocenjuju (npr. koji testovi će se koristiti, da li će biti više intervjua,  da li će biti više evaluatora i ko će oni biti.)

Tu je organizaciona separacija, što znači da rođak ne izveštava direktno članu porodice i da se učinak vrednuje kroz objektivne rezultate, dodaje.

„Cilj nije zabraniti zapošljavanje poznanika ili srodnika, već obezbediti meritokratiju i jednak tretman za sve“, objašnjava sagovornica.

Navodeći primer iz prakse, Jovanović priča da je u jednoj multinacionalnoj kompaniji u kojoj je radila kao HR lider, vlasnik želeo da zaposli bliskog rođaka u tim koji mu direktno izveštava. „Preporuka je bila da uključi kandidata u standardni proces selekcije. Odluku da prepusti nezavisnom HR panelu i da se organizuje da izveštaje podnosi drugom menadžeru“, kaže.

Rezultat je, kako ističe, bio pozitivan. Kandidat se dokazao, tim ga je prihvatio, a percepcija nepotizma je izbegnuta. Ključna je, kaže, bila sruktura, transparentnost i kultura odgovornosti.

Primeri iz prakse: Problem zvani“Zaposli ga negde“

Trener i poslovni konsultant Dragan Savić konkretizuje da je ovakva odluka od koristi isključivo i samo onda kada je rođak objektivno najbolji kandidat za poziciju. Postavlja se pitanje kako to da znamo?

Sagovornik navodi primer iz prakse.

Vlasnik firme od 220 zaposlenih u Beogradu pokušao je da rođaka sa završenom srednjom školom zaposli u firmi uz obrazloženje da mu se nađe mesto “negde”.

Savić kaže da je upravo reč „negde“ sirena za uzbunu. To je antiteza profesionalnog zapošljavanja, pojašnjava.

“Angažovati nekoga „negde“ je kao da angažujete hirurga i kažete mu da se „mota po bolnici“. Vi ne tražite da rešite poslovni problem. Tražite da rešite socijalni problem rođaka. Kada vlasnik to traži, on i ne sluti koliku štetu nanosi pre nego što je rođak i ušao u zgradu. On šalje poruku da posao nije strateška funkcija, već socijalna kategorija“, izričit je Savić.

Teret odluke – nije problem rođak, već sistem

Kaže da takva praksa ugrožava profesionalne, ali i lične odnose. Jer, čak i kada je rođak kvalifikovan, percepcija favorizovanja (protekcije) među ostalim zaposlenima je dovoljna da uništi poverenje.

„Ljudi će uvek pretpostavljati da je igra nameštena i to je ogroman teret“, navodi. Kaže i da u svom radu sreće puno takvih primera.

I on smatra da sistem u samoj firmi treba da bude postavljen tako da razdvaja privatno i poslovno.

„Teret odluke mora da se skine sa lidera i prebaci na objektivan proces. Savetujem uvek da kandidat – rođak/prijatelj – prođe kroz kompletan sistem regrutacije, kao i svaki drugi kandidat. Prvo definišemo šta posao traži, koje tačno zadatke, koje veštine, ali i koji stil ponašanja ta pozicija zahteva. Tek onda procenjujemo kandidata“, kaže.

Tri važna pitanja

Kaže da je važno lideru koji želi da zaposli rođaka postaviti tri pitanja:

• Da li bih ovog kandidata zaposlio i da nije moj rođak/poznanik?
• Da li mogu jav­no da objasnim zašto je on/ona najbolje rešenje po kriterijumima?
• Da li sam spreman da ga ne zaposlim ako drugi kandidat osvoji više bodova?

Ako su odgovori na dva pitanja „ne“ – nema zapošljavanja, kaže Savić.

Na pitanje da li ima razlike kada rođaci zajedno rade u firmi u jednom odeljenju kaže da je ta razlika ogromna. Rešenje se ne menja- u oba slučaja, jedino rešenje je radikalna transparentnost procesa.

Roditelji i deca – preuzimanje biznisa i trenutak istine

Savić navodi i jedan primer u kome je je želja bila da se roditelji povuku i prenesu biznis svom sinu.

„On jeste bio entuzijastičan, spreman da se dokaže. Međutim, profil pozicije, a reč je o zdravstvu, zahtevao je jedan set ponašanja. Njegov profil je bio dijametralno suprotan“, objašnjava Savić.

Iskreno je na kraju analize rekao da to ne bi mogao da radi.

„Nije bilo sukoba, niti porodične drame. Odluka je bila da se firma proda. Sin je započeo novi biznis u finansijskom sektoru gde je danas veoma uspešan“, kaže Savić.

Navodi da je tako sprečena i propast firme i karijere čoveka koji bi bio postavljen na pogrešno mesto.

„Smatram da je važno da se zaštiti kompanija od lošeg zapošljavanja, ali i čoveka od pozicije koja će ga slomiti. Pogrešno zapošljavanje nije jedna već dve muke: za kandidata i za firmu u koju dolazi“, kaže Savić.

Bliskost rođaka kao prepreka

Indira Popadić, poslovni konsultant i osnivač platforme „OsnaŽene“ kaže da se u praksi videla različite situacije.

U nekim slučajevima, član porodice ili blizak prijatelj može biti ogromna podrška, jer postoji poverenje, iskrenost i osećaj zajedničke misije. Ali, u drugim situacijama, ta ista bliskost postaje i najveća prepreka, naročito kada nedostaje objektivnost, struktura i granice.

Zato uvek savetuje da se pre zapošljavanja procene ne samo veštine rođaka, već i sposobnost da razdvoji privatno od poslovnog.

Porodične firme nose posebne specifičnosti i odgovornosti.

„Na sastancima sa porodičnim firmama često vidim da se problemi ne kriju u lošim odnosima, već u nedostatku otvorene i efikasne komunikacije i definisanih odgovornosti. Kada svako zna šta radi, kome odgovara i koje rezultate treba da postigne, privatni odnosi prestaju da budu problem“, kaže.

Naglašava da uvek treba insistirati na definisanju organizacione strukture i pisanju opisa poslova, koji se kasnije poštuju bez izuzetaka.

U porodičnim firmama situacija još složenija

Ukazuje i da vrlo često deca vlasnika moraju dodatno da se potrude da zasluže poštovanje zaposlenih, jer uvek postoje početne predrasude: Lako je njoj/ njemu.

„Bila sam svedok različitih situacija, od solidno postavljenih sistema do situacija gde su se deca vlasnika, sada već izuzetno jakih kompanija, osećala kao koleteralna šteta i namerno bojkotovala svoje učešće u radnim procesima. A na profit su apsolutno računala kao normalnu stvar“, priča Popadić.

Zaposleni osećaju neslogu porodice i u velikoj meri biraju stranu koja im odgovara.

Susretala se, priča i sa otporom članova porodice i zaposlenih kojima je “haos” odgovarao.

Komunikacija je ključ, lider mora biti simbol profesionalizma

„Moj savet porodicama jeste da nikako ne smeju zaboraviti da sigurnost gradi motivaciju i posvećenost, ali ako se toplina odnosa pretvori u neformalnost bez granica, gubi se autoritet menadžmenta. Komunikacija i transparentnost podataka su stub poverenja i efikasnosti, bez toga nema zdravog menadžmenta, ni biznisa“, dodaje.

Takođe, ne manje važno je i da lider mora biti primer doslednosti i profesionalizma, da poštuje procedure koje je sam postavio i da prema svima postupa jednako, zaključuje sagovornica.

Zapošljavanje kroz preporuke kao novi trend

HR stručnjak Tatjana Jovanović ukazuje da je danas kada je globalno tržište rada suočeno s nedostatkom kvalitetne radne snage, referral metodologija (zapošljavanje na osnovu preporuka zaposlenih) postalo važan alat za pronalaženje talenata. Kada su zaposleni visoko angažovani i dele vrednosti kompanije, oni često preporučuju ljude koji imaju sličan sistem vrednosti i radne etike. To može značajno doprineti kulturološkom uklapanju i smanjiti rizik od promašaja u selekciji, dodaje sagovornica. Međutim, upravo zato je ključno da se i referral proces vodi kroz jasne kriterijume i da se izbegne subjektivnost. U savremenim sistemima koji primenjuju referral strategiju – gde zaposleni preporučuju kandidate iz svog ličnog kruga – granica između privatnog i profesionalnog sve je tanja, kaže. „Ipak, ako zaposleni zaista poštuju kulturu firme u pogledu odabrira kadrova i uklapanja, oni najčešće preporučuju ljude koji dele iste vrednosti, radne navike i profesionalni integritet. To može biti ogromna prednost za organizaciju, ali samo ako su pravila o izbegavanju sukoba interesa dosledno primenjena“, kaže Tatjana Jovanović.