Tržište nije torta koja se deli, već testo koje raste

Autor: Nikola Babić, menadžer za strateško finansiranje, Egzakta

„Startapi uspevaju uprkos sistemu u Srbiji, dok je uspeh u Sjedinjenim Američkim Državama rezultat snažnog, doslednog i dugoročno postavljenog sistema podrške“ – izjava je iz jednog poznatog podkasta koja mi se duboko urezala u pamćenje. Ta formulacija, „uprkos sistemu“, vrlo precizno opisuje osećaj koji se iznova javlja u razgovorima sa domaćim startapima.

Pre nekoliko meseci razgovarao sam sa osnivačem jednog beogradskog startapa koji mi se žalio da se problemi pojavljuju onog trenutka kada poslovni model makar malo odstupi od „standardnog“. Pozitivno je što smo prešli dug put – od „ne može uopšte“ do „može, ali moraš da dođeš sutra kada bude Pera u smeni, biće gotovo ove nedelje, FT1P…“. Sa druge strane, i dalje bolujemo od različitih tumačenja iste regulative, u zavisnosti od toga ko je tumači. Kada se na to doda konkurisanje za programe podrške, čiji se uslovi i rokovi menjaju u hodu, veliki deo početne energije odlazi na snalaženje u sistemu, umesto na razvoj proizvoda.

Ipak, tokom poslednjih decenija poslovno okruženje u Srbiji je nesumnjivo napredovalo, što se vidi i u oceni Indeksa Doing Business Svetske banke, gde je Srbija napredovala za približno 50 mesta i zauzela 44. mesto na poslednjoj objavljenoj listi. Međutim, iz perspektive inovativnosti Srbija je u istom periodu nazadovala nekoliko mesta na listi Global Innovation Index. To znači da smo unapredili podršku tipskim problemima, ali i dalje ne idemo u korak sa razvojem i ne pratimo potrebe kompanija 21. veka.

Privrednici najčešće prepoznaju državu kao glavnog krivca za nedovoljno stimulativno poslovno okruženje. Jedna od osnovnih funkcija države jeste da izgradi podsticajno okruženje, ali da li su i privrednici jednako odgovorni? Iz približno dvadeset godina iskustva rada na razvoju tržišta – od poljoprivrede do ICT-a, u različitim delovima sveta – mogu da tvrdim da, pored države, i sami tržišni akteri nose veliku odgovornost za stanje na tržištu. Kompanije imaju značajan uticaj, kako na donosioce odluka u državi, tako i na pojedinačne službenike, i nije retka situacija da taj uticaj koriste u sopstvenu korist, a ne nužno u korist celog tržišta.

Bez obzira na to da li se radi o borbi za subvencije ili o favorizovanju sektora u kojem imaju direktan interes, u želji da ostvare povoljniju situaciju za sebe, kompanije često direktno rade protiv tržišta. Taj obrazac sam primetio na svim tržištima, od Nigerije do Fidžija. Predstavnik firme ubeđuje nas da baš njegova kompanija zaslužuje poseban tretman, grantove i olakšice, nehotice menjajući realnu sliku tržišta u želji da nas navede da intervenišemo baš tamo gde bi to njegovoj kompaniji odgovaralo. Sutra se ista priča ponavlja, samo sa glavnim konkurentom.

Svi žele podršku za sebe i lobiraju na svim stranama, pritiskajući sistem da se brani od njih, umesto da radi na razvoju.

U praksi, izgradnja podsticajnog poslovnog okruženja podrazumeva i sposobnost sistema da se zaštiti od onih koji u njemu vide isključivo kratkoročnu priliku. Neretko se dešava da projekti bez jasne poslovne logike „prevare“ sistem i nestanu onog trenutka kada se grant potroši. Takvi „grant wasteri“ ne urušavaju sistem samo lošim trošenjem sredstava, već i ponašanjem koje podršku pretvara u cilj sam po sebi.

A onda, retko, sretnem nekoga ko razume da tržište nije torta koja se deli, već testo koje raste. Sećam se razgovora u kancelariji vlasnika jedne od vodećih regionalnih e-commerce platformi, gde smo diskutovali o osnivanju asocijacije koja bi, paradoksalno, najviše pomogla njegovoj konkurenciji. Pitao sam ga da li to zaista razume i da li i dalje želi da podrži takvu inicijativu. Pogledao me je nekoliko sekundi i rekao:

„Danas možda imam 95 odsto veoma malog tržišta, koje može potpuno da stane ako se ne razvije. Ovo tržište ima potencijal da poraste hiljadama puta. Bio bih presrećan da ostanem na pet odsto – ako tržište zaista poraste“

Takvi „šampioni promene“ su retki, ali su ključni. Bez obzira na kontinent, kulturni kontekst ili nivo razvoja, obrazac se ponavlja: tamo gde sistem funkcioniše, uspeh se umnožava; tamo gde ne funkcioniše, uspeh samo preživljava. Dinamika poslovnog okruženja uvek je u nekoj ravnoteži, bez obzira na to da li je ona više destimulativna ili stimulativna za firme na tržištu. Tajna uspeha je u temeljnom razumevanju tržišta i pravilnoj identifikaciji elementa koji može da izbaci sistem iz stanja mirovanja i pokrene promenu.

Ministarstvo poljoprivrede se 2022. godine hvalilo da, zahvaljujući podršci države, Srbija ima jednu od najvećih količina košnica po stanovniku. Ipak, sećam se vremena kada situacija nije bila takva.

Još 2013. godine, sa projektnim timom smo identifikovali pčelarstvo kao poslovnu priliku sa jasnom tržišnom logikom. Program podrške je povezao otkupljivače meda, nove proizvođače, udruženja pčelara i iskusne mentore. Uz ograničenu projektnu podršku i robni kredit, oko 250 novih pčelara započelo je proizvodnju 2014. godine.

U početku je interesovanje bilo minimalno. Samo jedna kompanija se uključila, podrška institucija bila je skromna, a većina aktera skeptična. Međutim, transparentan odabir i profesionalna implementacija brzo su promenili percepciju rizika. Već naredne godine, lokalne samouprave, otkupljivači i dobavljači počeli su sami da ulažu sredstva, a model je postao samoodrživ.

Ključna lekcija nije u projektu, već u tržištu.

Kada poslovna prilika ima jasnu ekonomsku logiku, sistem joj se prilagođava. Kada je nema, ni najveći podsticaji ne mogu da je održe.

Rad na unapređenju poslovnog okruženja je uvek isti, u Srbiji i gde god da sam radio. Isto važi bez obzira na to da li je inicijator država ili razvojni projekat. Suštinski je najvažnije da tržište oko kojeg gradimo povoljno poslovno okruženje ima realan komercijalni potencijal. Druga najvažnija stvar je izbor partnera. U startu nam ne trebaju ni „najbolja“ ni „najmotivisanija“ firma, već partner sa najvećim kapacitetom da generiše pozitivne rezultate, demonstrira lukrativnost poslovne prilike i utiče na stvaranje znatno pozitivnije percepcije rizika. Treća ključna lekcija je da projekat mora da planira svoje povlačenje i da generiše tržišne aktere koji će preuzeti ulogu katalizatora, jer su samo tako održivi rezultati zagarantovani.

U poslednjih dvadeset godina svedočio sam mnogim pozitivnim promenama, ali i promašajima – promašajima iz kojih smo mnogo naučili.

Greške su poželjne, važno je samo učiti iz njih i unapređivati sistem.

Sve je moguće, ali su potrebni volja, znanje i upornost.

Suštinsko pitanje pred kojim stoje sva društva, pa i srpsko, jeste da li žele da preuzmu aktivnu ulogu u oblikovanju sopstvenog poslovnog okruženja ili da očekuju da ga neko drugi izgradi umesto njih. Modeli poput švajcarskog pokazuju šta se dešava kada građani i privreda sistem doživljavaju kao zajedničku odgovornost, u kojoj se odluke donose blizu onih koje ih najviše pogađaju.

Jedina stvar nad kojom zaista imamo potpunu kontrolu jeste promena sopstvenog ponašanja i odnosa prema zajednici u kojoj poslujemo.

Ako stvaramo vrednost, vraćamo deo te vrednosti tržištu i ulažemo u njegov razvoj, sistem će nas vrlo brzo sustići. U suprotnom, nastavićemo da se ponosimo time što uspevamo uprkos sistemu – dok drugi, tiše i brže, napreduju zahvaljujući njemu.