Istina o malim i srednjim preduzećima: Ovo su firme kojima ne treba AI već znanje Eksela i plata na račun
Autor: Stefan Fijala, Wacky Advisors
Prvi put sam shvatio u kakvom okruženju funkcioniše MSP sektor u Srbiji tokom jednog naizgled uobičajenog sastanka. Došli smo da započnemo internu analizu firme koja je ostvarivala godišnji promet veći od 10 miliona evra. Prvi korak bio je da prikupimo podatke, pa smo u tu svrhu zatražili budžet. Vlasnik je mirno rekao da ga nemaju.
Pitali smo kako dele prihode, po kom principu raspoređuju troškove, da li imaju plan prodaje i kako uopšte znaju koji segment poslovanja generiše profit, a koji ne. Odgovor je bio da svaki prodavac zna koliko mora da proda kako bi ostvario zaradu za svoju platu, ali i za plate ostalih kolega na neprofitnim pozicijama. I da ništa od toga ne postoji zapisano. Izgovor je bio da nema potrebe da troše vreme na to.
Već tada je bilo jasno da značajan deo poslovanja uopšte ne postoji u podacima. Nema raspodele, nema praćenja, nema strukture. Intuicija je bila jedina metodologija, a iza broja od 10 miliona evra krio se sistem koji funkcioniše bez jasnih smernica.
U takvoj situaciji analiza postaje nemoguća, upravljanje se svodi na pretpostavke, a rast na sreću i osećaj. Tada postaje očigledno nešto što se retko izgovara naglas. Većina MSP sektora ne živi u svetu veštačke inteligencije (AI), ERP sistema, napredne analitike i automatizovanih procesa. Funkcioniše u realnosti u kojoj profitni centri nisu definisani, troškovi se raspoređuju prema osećaju, a finansijski tokovi zavise od toga kako knjigovođa proceni da bi trebalo da izgledaju.
Modernizacija ne počinje bonusima, već platom na račun
Dok smo radili projekat na jednoj drugoj firmi slične veličine, razgovor je otišao u potpuno drugačijem smeru. Tema je trebalo da bude motivacija zaposlenih, sistem bonusa i uvođenje pravednije kompenzacije. Vlasnik je želeo moderniji pristup upravljanju ljudima, pa smo počeli da otvaramo pitanja performansi, ciljeva i modela nagrađivanja.
Vrlo brzo smo shvatili da bonus uopšte nije tema. Osnovni problem je bio mnogo dublji, ali i mnogo jednostavniji. Pre nego što se bilo šta započne o stimulansima, korišćenju ključnih indikatora performansi (KPI) ili savremenim HR praksama, firma je morala da reši prvu stvar. Da cela plata zaposlenima ide na račun.
Taj trenutak nam je jasno pokazao koliki jaz postoji između onoga što se očekuje od MSP i onog što u praksi zaista jeste.
Dok se u javnosti govori o digitalnoj transformaciji, deo zaposlenih i dalje nije siguran u osnovne alate. Dok se govori o globalnoj konkurentnosti, mnogi vlasnici nemaju jasnu sliku koji deo posla im donosi profit. Dok se promovišu ESG standardi, brojne firme još pokušavaju da uspostave elementarne organizacione uslove za rad.
Zato je očekivanje da MSP funkcionišu kao male verzije velikih kompanija pogrešno. Oni to nisu i ne mogu biti tretirani tako. Ako želimo da im pomognemo da rastu, moramo prvo da prihvatimo realnost iz koje kreću. Tek tada možemo da im ponudimo rešenja koja zaista imaju smisla.
Žele napredak, ali ulažu u sve osim u firmu
Trebalo nam je skoro tri godine rada sa MSP da shvatimo ko nam je zapravo konkurencija kao menadžment konsultantima. Iako je najlogičnije, to ipak nisu druge konsultantske firme. To je privatna potrošnja vlasnika. Svaki put kada nismo započeli projekat, to nije zato što je neko drugi bio bolji ili atraktivniji sa predlogom. Vlasnik je jednostavno odlučio da investira u svoj stil življenja, a ne u firmu. U novu nekretninu, sledeći luksuzni automobil, dužu jahtu ili nešto što mu daje osećaj sigurnosti i statusa u društvu.
U mnogim preduzećima upravo tako nestaje kapital koji bi trebalo da bude motor razvoja. Umesto da se uloži u razvoj ljudi, procesa, modernije opreme i digitalizacije, odlazi u pasivu koja ne stvara novu vrednost. To utiče ne samo na jednu kompaniju, već na čitav MSP ekosistem. Jer se sistematski iscrpljuje ono što bi trebalo da omogućava rast.
Iza tih odluka često stoje dileme koje vlasnici retko izgovaraju. Pozovu nas jer ne vide više prostor za rast, ali ih istovremeno prati strah da ne pogreše. Kada postoji nesigurnost, javlja se potreba da se novac „skloni na sigurno“. Pa se razmatraju ulaganja u oblasti koje nemaju nikakve veze sa njihovim poslom. Građevinska industrija i poljoprivreda najčešće su prva asocijacija, jer deluju poznato, intuitivno i atraktivno. U realnosti, većina vlasnika nisu serijski preduzetnici koji mogu lako da ponove uspeh. Njihov prvi biznis nastao je u spoju hrabrosti, prilike i sreće, a sve kasnije investicije retko imaju taj kvalitet.
Život na neprekidnom riziku i sreći
Jedan vlasnik firme sa više od 200 zaposlenih je to izrazio gotovo brutalno iskreno. Došao je na preporuku da čuje kako pomažemo preduzećima da se organizuju i rastu. Nakon 45 minuta razgovora rekao je: „Ovo što radite je sjajno, svaka čast. Ipak, da sam sve ovo znao ranije, nikada ne bih napravio ono što imam danas“. U tom trenutku postalo je kristalno jasno da njegova kompanija živi na neprekidnom riziku i da je njenu stabilnost godinama nosila sreća, ne sistem.
Drugi vlasnik, kome smo predstavili plan reorganizacije, dvoumio se između ulaganja u firmu i obezbeđivanja detetu mesta na prestižnom fakultetu. Posle sastanka se nije javio. Mesec dana kasnije kupio je stan u Beogradu na vodi.
Ovakvi primeri nisu izuzetak. Oni pokazuju da prepreka razvoju MSP sektora nije samo spoljašnja. Sistem možda nije naklonjen malim firmama, ali ni vlasnici svojim investicionim odlukama često ne pomažu rastu sektora koji su sami izgradili. Upravo ta kontradikcija obeležava životni ciklus velikog broja malih i srednjih preduzeća u Srbiji.
Zašto su MSP poslednji u redu za kapital koji im najviše treba
U MSP sektoru postoji ukorenjeno uverenje da druge banke (one sa kojima MSP do tog trenutka nije ostvarilo saradnju) ne nude bolje uslove i da je „sve već provereno“. Međutim, kada se sprovede prvi ozbiljan tender, uz adekvatnu pripremu dokumentacije i detaljnu finansijsku analizu, vrlo često se pokaže da je moguće dobiti značajno povoljnije uslove od postojećih. To se najčešće ogleda u nižim kamatnim stopama, dužim rokovima otplate, fleksibilnijoj strukturi obaveza i manjem zahtevanom kolateralu.
Razlog zbog kog MSP često ne veruju da je ovakav ishod moguć ne leži u lošoj nameri finansijskih institucija. Već u činjenici da finansijski sistem u osnovi nije razvijan za njih. On je projektovan za velike kompanije sa stabilnim bilansima, dugom istorijom poslovanja i značajnim sredstvima obezbeđenja. Iz ugla banaka i lizing kuća, daleko je jednostavnije i efikasnije da se fokusiraju na nekoliko velikih klijenata nego na stotine manjih firmi. One zahtevaju više sastanaka, dodatna objašnjenja, više vremena i intenzivniju komunikaciju. To predstavlja strukturni problem, verovatno ne namernu diskriminaciju. Ali svakako posledicu sistema koji ne prepoznaje realnost malih i srednjih preduzeća.
Programi subvencija i alternativni izvori
Dodatni sloj kompleksnosti predstavljaju programi subvencija za MSP kao što su: IPARD program, IPA fondovi, EBRD program, EIF programi i sl. Iako su oni namenjeni upravo MSP sektoru, u praksi su često praćeni rigoroznim uslovima za apliciranje, obimnom dokumentacijom i kratkim rokovima. Često se dešava i da raspoloživa sredstva nisu ni približno dovoljna u odnosu na interesovanje privrede. Još veći problem je informisanost. Značajan broj MSP uopšte nije blagovremeno obavešten kada se konkursi i tenderi sprovode. Niti ima jasnu sliku za koje programe može da aplicira i pod kojim uslovima.
Sa druge strane, mali broj MSP ima pristup alternativnim izvorima finansiranja kroz podršku svojih principala, najčešće u vidu internih kredita, odloženih plaćanja ili direktne finansijske podrške. Iako je ovakav model retkost, kompanije koje ga imaju rastu znatno brže. Imaju stabilniji novčani tok i značajno veću sposobnost da budu konkurentne. Upravo ta razlika u pristupu kapitalu često pravi jaz između MSP koja stagniraju i onih koja uspevaju da se razvijaju i skaliraju poslovanje.
Sve navedeno dovodi do paradoksa u kojem MSP, iako su nosioci ekonomskog rasta i zapošljavanja, ostaju poslednji u redu za kapital koji im je najpotrebniji. Bez široko rasprostranjenih sistemskih rešenja koja će unaprediti dostupnost informacija, pojednostaviti procedure i proširiti izvore finansiranja, ovaj problem će ostati jedno od ključnih ograničenja razvoja MSP sektora.
Između forme i realnosti poslovanja
Drugi sloj problema o kome se retko govori jeste to da većina MSP ni operativno nije spremna za proces finansiranja. Priprema standardnog kreditnog zahteva, a da ne govorimo o apliciranju za subvencije, predstavlja ozbiljan izazov. Od administrativnog radnika se očekuje da bude analitičar. Od knjigovođe se očekuje da bude finansijski direktor. U mnogim slučajevima vlasnik sam igra obe uloge.
Većina MSP nikada nije radila budžet u punom smislu te reči. Ne zna se kako se budžet kreira, šta mu je svrha, kako se prati, šta se upoređuje. I, najvažnije, kako iz njega nastaje plan rasta. Plan likvidnosti gotovo da ne postoji, kao ni bilo koji drugi alat koji bi pomogao praćenju finansijskog zdravlja firme.
Zahtevi finansijskih institucija često su kompleksni i, u praksi, prevashodno formalni. Objašnjavanje sadržaja konta, pravljenje planova, iznuđenih projekcija i administrativnih izjava mnogo više vuče ka zadovoljenju forme nego ka suštinskom razumevanju biznisa. Malo toga se radi sa ciljem da se MSP usmeri ka proizvodu koji zaista odgovara njihovim potrebama ili da im pomogne da sagledaju rizik koji preuzimaju.
Za mala preduzeća sve to predstavlja ogroman trošak, ali ne samo finansijski, već i organizacioni. MSP nije korporacija koja ima tim ljudi posvećen samo finansijama. MSP u većini slučajeva nema automatizovane izveštaje, sofisticirane sisteme i profesionalne budžete. Ima vlasnika, jednog knjigovođu (često eksternog) i nekoliko ljudi u administraciji koji rade i ono što bi u velikim kompanijama radila tri odvojena odeljenja.
Sve to zajedno stvara realnost koju finansijski sektor često zaboravlja. Čak i kada su veliki sistemi u objektivno lošijoj poziciji po raznim finansijskim ocenama, banke su spremnije da preuzmu rizik sa njima, uz niže zarade, nego sa MSP koje su zdrave, stabilne i perspektivne, ali ne umeju da se uklope u unapred zamišljenu formu.
Strategija kao prevodilac između MSP, finansijskih institucija i države
Razvoj MSP ne počinje veštačkom inteligencijom, sofisticiranim alatima ili kompleksnim sistemima. Počinje usklađivanjem strategije države i strategije svakog pojedinačnog MSP, kao zajedničkom platformom za razgovor i akciju. Ne apstraktnim prezentacijama i tekstovima na veb sajtovima, već jasnim i praktičnim odgovorima na osnovna pitanja: kako firma zarađuje novac, gde nastaje profit, gde se gubi, kako izgleda realan plan u narednom periodu i koja je uloga države i finansijskih institucija u svemu tome. AI i savremeni alati u tom kontekstu nisu problem. Naprotiv, u pravom trenutku mogu značajno da ubrzaju procese i unaprede odlučivanje. Problem nastaje tek kada se o njima govori pre nego što postoji osnovna struktura koju bi mogli da unaprede.
Prvi korak je da poslovni model bude dovoljno jasan da može da se objasni istim jezikom banci, državi i potencijalnim partnerima. Drugi korak je osnovna finansijska disciplina: budžet, plan likvidnosti i jasna razlika između privatnog i poslovnog novca. Bez toga, razgovori sa finansijskim institucijama ostaju formalnost, a apliciranje za subvencije administrativni proces bez stvarnog efekta.
Državna strategija za razvoj MSP formalno postoji, ali usklađenost u praksi gotovo da nije vidljiva. Većina MSP za nju je tek usput čula, bez jasnog razumevanja šta ona zapravo sadrži i kako se odnosi na njihovo poslovanje. Istovremeno, veliki broj MSP nema ni sopstvenu strategiju u punom smislu te reči, već funkcioniše kroz operativne odluke i intuiciju. U takvom okruženju teško je govoriti o usklađivanju.
Paradoks Srbije
Glavni problem je u tome što ne postoji zajednički rečnik svih uključenih strana. MSP govori jezikom intuicije i svakodnevnog poslovanja. Finansijske institucije jezikom bilansa, rizika i kolaterala. A država jezikom pravilnika i procedura. Upravo iz tog ugla sam i posmatrao ovaj problem, sa aspekta tri najvažnija činioca: MSP sektora, finansijskih institucija i države. Naravno, ekosistem je znatno širi i složeniji, ali verujem da su upravo ove tri strane ključne da se procesi pokrenu u pravom smeru i da se uspostave osnovni elementi stabilnog razvoja.
Tek u tom trenutku strategija dobija svoju punu ulogu. Kao prevodilac između sistema koji danas funkcionišu na različitim frekvencijama. Tada AI postaje snažan saveznik, jer ima šta da ubrza i unapredi. U suprotnom, razgovor o automatizaciji i naprednim rešenjima gubi smisao. U zemlji u kojoj MSP čine osnovu privrede, paradoks je da rast zavisi od sektora koji tek uči da stoji na nogama. Ali upravo u tom paradoksu nalazi se i najveća privredna prilika Srbije.