Vlasnik biznisa otpustio oba zeta: Kako jedan čovek može da postane usko grlo u kompaniji

Autor: Stefan Fijala, WackyAdvisors

U poslovnom svetu većina želi da izgleda snažno, stabilno i uspešno. Na sastancima se govori o rastu, investicijama, novim tržištima i ambicijama. Spoljna slika često deluje bolje nego što zaista jeste.

Jedne noći, tačno u 03:15, stigao mi je imejl od vlasnika kompanije sa kojom smo radili na transformaciji. Bio je dug kao pola ekrana, ispisan velikim slovima, bez tačaka i pauza, onako kako piše samo neko ko oseća da mu se sistem raspada brže nego što stiže da reaguje.

U firmi su mu radila oba zeta, ćerke i nekoliko kumova. Godinama je to delovalo kao prednost: sve ostaje “u porodici”, sve je pod kontrolom. Te noći postalo je jasno da je upravo to postalo najveća slabost.

„Prvog zeta sam već otpustio, drugi leti ujutru“, pisao je. „Sada moramo da rešimo ostale. Sledeći si ti na potezu“.

Nije tražio savet od mene kao konsultanta. Tražio je nekoga na koga može da prebaci deo tereta. Interno više nije imao nikoga kome bi poverio takvu odluku. Pokušavao je da spasi firmu tako što će deo odgovornosti prebaciti na nekog spolja, ne primećujući da time otvara potpuno novi front kod kuće i pokreće porodične napetosti koje će ga kasnije tek sustići.

Šta se zaista dešava kada se vrata zatvore

To je ona strana preduzetništva koju spolja niko ne vidi. Trenutak kada lider, u pokušaju da zaustavi pad firme, nesvesno zapali požar u sopstvenoj kući. I kada postane jasno da kriza ne počinje negde spolja, već u glavi vlasnika koji godinama drži sve konce u svojim rukama.

U razgovorima iza zatvorenih vrata, umesto sigurnosti pojavljuju se sumnja, strah i hroničan umor. Tokom više od pet godina intenzivnog rada sa vlasnicima i menadžerima pokazalo se da granice rasta najčešće ne postavlja tržište ili neki drugi spoljašnji faktor, već unutrašnji način razmišljanja i vođenja.

U nedavno sprovedenom istraživanju transportno-logističkog sektora u Srbiji, koje je obuhvatilo više od 100 kompanija različitih veličina, više od 90% ispitanika ocenilo je tržište kao loše ili veoma loše. Kao glavne prepreke navodili su rast troškova, posrednike koji smanjuju maržu i duga čekanja na granicama. Tek manji broj je pomenuo sopstveni način upravljanja, organizaciju ili komunikaciju.

Sličnu sliku vidimo i u drugim delatnostima. Na početku gotovo svaki vlasnik kaže da je njegov biznis specifičan i da je njegova firma uređena. Kada se razgovor produbi, razlike između industrija ostaju, ali obrasci razmišljanja vlasnika postaju veoma slični. Strah od neizvesnosti, potreba za kontrolom, teško uspostavljanje poverenja. I nespremnost da se znanje i odgovornost podele s drugima.

Ishod je gotovo uvek isti. Kompanija se razvija do tačke u kojoj vlasnik može da je drži pod ličnom kontrolom. Kada dođe trenutak da preraste tu fazu i postane sistem koji raste samostalno, razvoj usporava ili potpuno staje.

Granice koje postavlja kontrola

Na prvi pogled vlasnici deluju kao ljudi koji sve drže u svojim rukama. Njihov dan počinje ranije od svih, odluke donose brzo, prisutni su u svakoj važnoj temi. Takav način vođenja deluje moćno i uliva poverenje.

U praksi ima visoku cenu. Vremenom stvara kulturu u kojoj sve mora da prođe kroz jednu osobu. Ta osoba postaje usko grlo.

U analizama kompanija različitih veličina ponavlja se sličan obrazac. Većina se sa pritiscima na tržištu bori kratkoročnim merama. Smanjenjem troškova, optimizacijom procesa i stalnim gašenjem „požara“. Mnogo ređe se ulaže u sistemsko rešavanje problema i razvoj ljudi.

Organizaciono, uloge i odgovornosti često nisu jasno definisane. Sistem postoji na papiru, ali se odluke donose prema osećaju vlasnika. ERP, CRM i druge softverske platforme se najčešće koriste kao evidencija, a ne kao alat za upravljanje. Procesi koji se tiču ljudi, od uvođenja u posao do razvoja, ostaju u drugom planu. Ključne informacije nalaze se u glavama vlasnika i uskog kruga ljudi.

Umesto da se grade sistemi i timovi, održava se kontrola. Umesto da se znanje deli, dele se zadaci. Takav pristup na prvi pogled deluje racionalno. U svojoj suštini, često je izraz straha da će, ako se kontrola popusti, sistem pokazati slabost ili da će se otkriti da lider ne mora uvek da bude prisutan da bi stvari funkcionisale.

Detinjstvo kao nevidljivi mentor

Način vođenja kompanije ima dublje korene od poslovnog iskustva. Tokom rada sa vlasnicima i menadžerima pokazalo se da većina nose slične životne priče.

Mnogi su odrasli u okruženju u kojem priznanje nije bilo lako dostupno. Gde su očekivanja bila visoka, a pohvale retke. Takva iskustva ostavljaju trag. U odraslom dobu stvaraju snažnu potrebu da se lična vrednost potvrđuje kroz rezultat, ali i kroz osećaj da se sve drži pod kontrolom.

Taj obrazac u početku pomaže. Gura osobu da preuzme odgovornost, izdrži rizik i podigne firmu iz skoro nemogućih uslova. Sa vremenom postaje ograničenje. Neko ko je godinama morao sam da se izbori za svoje mesto teško prihvata da neko drugi može da donese jednako dobru ili bolju odluku.

Tu se pojavljuje još jedan obrazac. Ako sam ja mogao da radim više, da izdržim pritisak, da učim usput i rizikujem sopstveni novac, onda mogu i drugi. U realnosti, zaposleni nemaju istu poziciju ni isti ulog. Kada se ta razlika ne vidi, nastaju nerealna očekivanja, razočaranja i dodatno pojačavanje kontrole. Umesto da gradi sistem u kojem svako ima svoju ulogu, vlasnik nesvesno pokušava da od drugih napravi sopstvene kopije.

Prodaja biznisa deci

Ovaj obrazac jasno se video u jednoj porodičnoj kompaniji u kojoj je vlasnik želeo da sinovi preuzmu biznis, ali nikako nije mogao da im ga prepusti. Ne zato što nisu bili sposobni, već zato što se sve u firmi godinama vrtelo oko njega. Kupci su razgovarali isključivo s njim, dobavljači su ga smatrali jedinim autoritetom, zaposleni su od njega očekivali svaku ključnu odluku. On je, zapravo, bio i sistem i struktura i identitet firme.

U takvom modelu nova generacija nikada ne može da pokaže šta stvarno zna. A prenos biznisa s generacije na generaciju nije događaj, već proces koji u ozbiljnim kompanijama traje godinama. Ovde za to nije bilo vremena. Zbog životnih okolnosti koje su pritisle vlasnika, odluke koje je odlagao deceniju morale su da se donesu odmah.

Da bi se izbegao haos i da bi se rešili i poslovni i porodični i emotivni pritisci, došli smo do rešenja koje je delovalo radikalno, ali je u toj situaciji imalo najviše smisla. Vlasnik je odlučio da proda firmu sopstvenoj deci.

Osećaj vlasništva

Mehanizam je bio jednostavan, ali moćan. Kompanija uzima kredit kojim isplaćuje vlasnika, a sinovi preuzimaju upravljanje i otplatu. Time je odgovornost postala trenutna i stvarna. Nije više bilo dvostrukih autoriteta, povrataka na staru dinamiku, niti pitanja „ko tu zaista vodi firmu“.

To je bio trenutak kada su sinovi prvi put osetili ne samo odgovornost, već i stvarno vlasništvo. Biznis im nije poklonjen, morali su da ga preuzmu, da ga otplaćuju i da donose odluke čije posledice u potpunosti nose sami. Shvatili smo da je to verovatno jedan od najefikasnijih načina da nova generacija emotivno prihvati kompaniju onako kako treba. Ne kao porodično nasleđe koje im je „dato“, već kao sistem za koji su se izborili i koji sada zaista osećaju kao svoj.

Bio je to jedan od najboljih primera kako radikalna odluka, doneta pod pritiskom okolnosti, može da postane održivo rešenje koje stabilizuje i firmu i porodicu. Kada se sistem godinama oslanja na jednog čoveka, ponekad je jedini način da preživi. Da se odgovornost jasno, potpuno i nepovratno prebaci na one koji dolaze posle njega.

Kada vlasnik postane najveći rizik za sopstvenu firmu

U takvom okruženju zaposleni vremenom postaju posmatrači. Uče da je sigurnije čekati uputstva nego preuzeti inicijativu. Svaka greška može da bude kritikovana, a pohvale su retke. Odgovornost se svodi na izvršavanje zadataka.

Vlasnik ostaje sam na vrhu piramide koju je sam izgradio. Sve važne odluke prolaze kroz njega. Kompanija spolja može da izgleda snažno, ali je iznutra ranjiva, jer zavisi od energije, vremena i raspoloženja jedne osobe.

Model koji je funkcionisao u prvoj fazi razvoja postaje ograničenje čim firma poraste. Svaki veći korak napred zahteva još više ličnog angažmana vlasnika. Kada on posustane ili mu pažnja ode na drugi deo života, razvoj firme staje.

U tom trenutku kompanija prestaje da bude sistem i postaje produžetak jedne biografije.

Granica rasta kompanije je granica do koje je vlasnik spreman da se menja

Prava transformacija ne počinje promenom tržišta, zakona ili tehnologije. Sve to dolazi kasnije. Prava promena počinje u načinu na koji lider gleda na sebe i svoju ulogu u kompaniji.

Prvi pomak je razdvajanje ličnog i poslovnog identiteta. Kompanija nije produžetak ličnosti vlasnika, već sistem koji mora da ima sopstvena pravila, svoj ritam i ljude koji ga nose. Što je biznis više vezan za jednog čoveka, to je manje spreman za rast.

Zatim dolazi razdvajanje ličnih i poslovnih finansija i spremnost da se stručnim ljudima poveri vođenje ključnih delova posla. Poverenje nije slabost, već investicija u to da kompanija preživi i onda kada vlasnik nije tu. Dokle god su informacije i odluke koncentrisane u jednoj osobi, sve promene ostaju na površini, ma koliko izgledale ambiciozno.

Treći, možda najteži korak, jeste pogled ka unutra. Veliki deo onoga što danas zovemo stilom vođenja nastao je mnogo ranije, često u detinjstvu. To nisu samo navike, već i mehanizmi odbrane. Prepoznavanje tih obrazaca ne znači da je lider slab, već da je dovoljno zreo da razume zašto reaguje baš tako kako reaguje. Onaj ko razume sebe ima mnogo veću šansu da razume ljude sa kojima radi.

Pre promene biznisa, promena načina razmišljanja

Mala i srednja preduzeća nose najveći deo realne ekonomije. Njihov rast ne počinje u tabelama, već u glavama ljudi koji ih vode. Promena nastaje onog trenutka kada vlasnik prestane da sebe doživljava kao jedini stub poslovanja i počne da gradi kompaniju koja može da stoji sama, čak i kada se on povuče korak unazad.

Ako želimo da menjamo način na koji poslujemo, moramo prvo da promenimo način na koji razmišljamo. Sve ostalo su posledice. Upravo na toj granici, između biznisa i ljudske strane liderstva, počinje razvoj koji ne traje jednu sezonu, već ostavlja trag i u kompaniji i u ljudima koji je grade.