Tanja Trajković, Strategic Recruiter: Nevin kao golub, mudar kao zmija u softverskom razvoju

S obzirom na to da se danas samo 65 od 100 otvorenih pozicija uspešno popuni, a da se očekuje da će do 2030. godine globalni deficit talenata dostići tri miliona, izazovi u zapošljavanju postaju ozbiljniji nego ikad. Čak 67% regrutera ne uspeva da konzistentno popuni otvorene pozicije, dok 80% organizacija koristi slične strategije regrutacije, što dodatno komplikuje potragu za pravim kandidatima. U svetlu ovih podataka, pitali smo osnivača Strategic Recruitera, softvera koji rešava prethodno navedene probleme o preduzetničkom putu, naučenim lekcijama, iskustvima, sličnostima i razlikama u pristupu radu i odnosima s ljudima.

Primećuje se kod Strategic Recruitera drugačiji način komunikacije i generalno način rada u odnosu na brzo skaliranje, napad na runde investicije?

To je primarno zapadnjački stil prodaje i promocije gde je najčešće sve dva do tri puta veće od onoga što zaista jeste, van ovoga sveta i treba da vas izmesti iz ležišta istog trenutka kada to čujete. Strategic Recruiter je vođen optimizmom ali očima realiste.

Više je odgovora na pitanje zašto postepenog građenja biznisa umesto startap groznice. Danas je lako početi biznis i biti preduzetan jer više ne morate da budete među najboljima u svojoj branši, imate iskustvo, već svako ko zna da pravi novac na bilo koji način može da bude u areni.

Sajt moze da se napravi za 40 dolara generički uz pomoć veštacke inteligencije, mogu da se izgenerišu biznis ideje, vide trendovi u narednih 10-20 godina, spremi prodajni sadržaj, prekopira nečija ideja uz modifikaciju, planira, kaže kako će naći ili osvojiti million dolara vrednog klijenta. Na stranu što je legitimnost, kvalitet, utisak, vrednost, mogućnost svega toga upitna, istina je da se sve to radi danas.

Rekla bih da je balans neophodan u smislu veština prilagođavanja, brze egzekucije, promišljenosti i kada koja treba da bude dominantnija. Najlakše je napraviti tim i softver, mnogo važnije je pre toga provesti neko vreme za testiranje različitih prodajnih kanala, upoznavanje sa ciljnim grupama, njihovim načinom razmišljanja, načinom na koji se igra tržišna utakmica jer tu je najvažnije pogoditi pogotovo ako nešto radite prvi, treba da edukujete tržište a to nešto traži neki mentalni i intelektualni napor, nije nasušna nužna potreba, ljudska slabost, ovisnost, obaveza jer su to oblasti u kojima najlakše biznisi uspevaju. Treba uhvatiti i talas odnosno pik, nekada može biti previše rano do mere da ste neshvaćeni. Tako da umerenost može biti i prednost kao što je u slučaju Strategic Recruitera kada tokom počinjanja 2022. ChatGPT nije postojao a sada kopilot za strategije regrutacije može da se integriše u isti i bude na izvoru i pomoći hiljadama korisnika, na primer. Obično kada je nešto trend, svi tuda polete sa strategijom da budu prvi, uzmu veliki kolač tržišta jer je mala konkurencija a nekada nije loše sačekati i učiti na tuđim greškama.

Investicija je odgovornost a odnos sa investitorom je i partnerski i hijerarhijski ovisno o njemu samom. Osnivaču Strategic Recruitera su se javljali investitori i pokazivali interesovanje ali da bi svojom ambicijom zaradili i ostvarili druge poslovne interese, zanemarujući način na koji će se to postići, odnos pa i vas kao osnivača. Interesovanje jeste kompliment i možda indikator buduće uspešnosti ali je naivno verovati da svako ko je spreman da uloži kapital treba da igra u vašem timu. Takođe, nekada se iza investicija krije i činjenica da biznis nema klijente već rundu podignutu a takav biznis nema budućnost i ne može da skalira.

Kako ste se odlučili za preduzetništvo i krenuli?

To nije bio cilj sam po sebi, više posledica ličnog rasta i razvoja u kombinaciji strateškog upravljanja karijerom i razumevanja da samo mi odlučujemo koliko daleko idemo i postižemo kao i da pitanje sopstvene budućnosti treba ipak da bude u našim a ne rukama drugih.

Odluka je došla onda kada je uspešno odrađenih projekata sa strane bilo dovoljno da se samostalno krene i postojala već baza klijenata. Onda kada su određena rešenja postala prevaziđena i već viđena a ja smatrala da ima boljeg načina za rešavanje. Onda kada se ostvareni rezultat nije više mogao podvesti pod početnicku sreću ili splet povoljnih okolnosti već je jasno da je trebalo mnogo više od toga. Onda kada sam osetila da imam šta da pružim tržištu, zajednici i ostavim trag u vidu pozitivnog uticaja na profesiju, ljude i unesem pozitivnu promenu u postojeći način rada.

Razlika između preduzetništva ovde i na Zapadu?

Postoji kultura predužetnistva i podstiče se kao način finansijske i životne slobode, preuzimanja odgovornosti za sopstveni život, unapređenja ekonomije koja u široj perspektivi doprinosi percepciji lidera sveta u inovacijama.

Lakše se počinje i propada i počinje iznova što ima svoje dobre i loše strane. To znači da biseri kojima je samo trebalo daška vazduha i slobode i čiji su pametni predlozi i glasovi ignorisani ili

bili priglušeni sistemom, pravilima, hijerarhijom, politikama isplivavaju i prave velike stvari i pomake u industriji, ali i to da su vrata širom otvorena za one koji počinju biznise bez jasnoće, znanja, plana ili drugih kapaciteta i kvaliteta dok god znaju da prave i okreću kapital do nekog nivoa a sam način i vrednosti koje se zastupaju nije bitan.

Kod nas je potreba za preduzetništvom manja ako govorimo o lokalnom tržistu jer to što se nama čini da može da se prekopira iz sveta ili digitalizuje ne mora uopšte da znači da će da zaživi. Sve je skromnije odnosno ograničeno, od početnog kapitala pa do rasta. Tu je i taj pritisak male sredine i reakcije koji može da bude i dobar motor da se uspe ali i veliko nerazumevanje kako od strane samih osnivača tako od strane budućih saradnika. Konkretno, preduzetnik je iznenađen odgovornošću i rizikom koji mora da preuzme, preprekama koje mora da prevaziđe a budući saradnik ima očekivanja u pogledu uslova poput organizacije zrelog i stabilnog biznisa bez razumevanja za fazu u kojoj se trenutno nalazi i posmatra i meri iz svoje perspektive.

Koje su prednosti našeg tržišta odnosno radne snage u odnosu na stranu?

Pitanje je kompleksno ali ću se fokusirati odnosno uporediti samo na ono najbolje kod nas i vani. Najveća prednost ovog podneblja je nekadašnje srednje obrazovanje jer je cilj bio napraviti građanina sveta koja govori nekoliko stranih jezika, kompletnu i zdravu ličnost kulturno, politički, duhovno osvešćenu i sposobnu da kritički misli i dela.

Konkretno, ukoliko pogledate pitanja za prijemni ispit na Harvardu gde je neophodno holističko sagledavanje pitanja iz geografskog, psihološkog, sociološkog, istorijskog i drugog ugla, gde je bila Andrićeva misao o čoveku onih godina u poredbi sa svetkim književnicima, činjenicu da klasična dele grčke, ruske književosti čita i poznaje samo visoki i bogati sloj društva, jasno je da je ondašnja strategija našeg obrazovanja bila između ostalog da se stekne intelektualna prednost i nadmoć.

Zbog geografskog podneblja mi nosimo karakteristike i osobine Zapada i Istoka što će reći da imamo pamet, lepotu, radnu etiku, srčanost, dušu, iskrenost, svestranost što nas ujedno i izdvaja po pozitivnom u odnosu na druge outsourcing nacije.

Zapad je izmislivši internet sebi učinio medveđu uslugu jer željom da vidi i dopre do čitavog sveta kao i da uštedi smanjenjem operativnih troškova godinama širio i donosio znanje, najbolje prakse u manje razvijene države tako da je vremenom stvorio sebi i konkurenciju u prilog čemu govori činjenica da najveći broj inovacija danas ne dolazi sa Zapada. Ovaj tržišni trenutak treba da iskoristi i naše tržište odnosno napravi zaokret od outsourcing prepoznatljivosti ka inovacijama.

Šta je vaša najveća prednost kao firme?

Rekla bih jedna zrelost u gotovo svim aspektima. Kada to kažem mislim na činjenicu da je upitno koliko je istorijski odnos poslodavca i zaposlenog u svojij biti fer s obzirom na to da vidimo kako i jedni i drugi koriste situaciju u različitim tržišnim uslovima i okolnostima.

To je ujedno je i trenutak kada menadžer ljudskih resursa postaje strateški partner biznisu, odnosno trenutak kada prepozna pokušaj manipulacije, zaustavlja je i pravi balans između jedne i druge strane.

Zašto nevin kao golub, mudar kao zmija?

Ono što jeste velika istina je da bitka za profitom ne poznaje pravila a takvu atmosferu diktiraju oni koji imaju para i pod kojim uslovima bi ih dali. Najčešće direktori i osnivači ne znaju kako da se nose sa tim pritiskom pa pristaju i obećavaju sve, što iz neiskustva, što zbog nedovoljno razvijene ličnosti i veština, a kasnije taj pritisak prenose na dalje nivoe organizacije i, nažalost, otuda problemi sa organizacijom, ljudima, performansama. To se još više pojačava onda kada lider organizacije nastupa sa pozicije nedodirljivosti, ega, moći i kada u okviru departmana ljudskih resursa niko nije zadužen za performanse i razvoj direktora. To je, nažalost, danas najveći broj organizacija.

Dodatno, korporacije su država u državi takoreći, tu ima mnogo politike, igara, svako je dobar sa svakim na površini a istovremeno i neiskren, upitno je pravo na ne, odgovornost je relativizovana, sve se predstavlja kao uspeh i pobeda i kada nije tako, treba da ne verujete ničemu što čujete i samo polovini onoga što vidite.

Biblijska krilatica nevin kao golub, mudar kao zmija se odnosi upravo na to, ne uprljati se ni moralno niti etički, zadržati sopstvene principe i vrednosti i raditi prema svojim pravilima koliko je moguće u takvim okruženjima.

Strah od konkurencije i krađe ideja?

Nema razloga za tim iako rizik postoji pogotovo ako se uzme u obzir činjenica da velike korporacije žive kupujući inovativni mozak startupova kao i da zemlje razvijenog sveta imaju kapital, prodaju, kulturu i ambijent za kapitalizaciju ali ipak u najvećoj meri opstaju zahvaljujući intelektu ostatka sveta. Osim što Strategic Recruiter svojim delovanjem pažljivo komunicira pitanja šta, koliko, kako, gde i kada, odnosno ono što je neophodno zbog potvrde legitiminosti, ostvarenja prodajnih ciljeva kao deo šire strategije, sama inovacija osim što je legalno zaštićena nije otkrivena što ostavlja prostora za različita tumačenja, interpretacije, pokušaje da se uradi slično, isto ali i dalje nije otkriveno kako da bi se prekopiralo u celosti.

Kakve ljude birate i šta vam je važno?

Za najbliže saradnike mi je važno da su sve dimenzije čoveka razvijene. I širina i dubina i težina i uzvišenost osim stručnosti, potvrđene istorije rezultata u toj oblasti, konzistentnosti u performansama i u vremenima kada okolnosti idu i kada ne idu na ruku. To su uglavnom odnosi koji se grade i gradiće se kao i profesionalci koji su prošli sve razvojne cikluse organizacije i mogu da prate manje-više svaku fazu iako im nešto bolje odnosno manje leži.

To je, naravno, teško postići jer znači da ste se fokusirali na 1% zrelih ljudi u svetu i naravno da tu bude i razočarenja onda kada neke ljude izbliza upoznate na drugi način jer se sada prioroda odnosa i situacija promenila i shvatite da to više nisu, ali sve je to deo puta i treba prihvatiti kao svakodnevicu.

Što se operativnog dela tiče, ono u šta sam sigurna je da direktori, članovi bordova i savetnici nisu potrebni jer po prirodi uloge imaju tendenciju i naviku da delegiraju, više pričaju a manje rade, uvek su se iza sposobnih ljudi, a u startapu potreba posla nije da se vizijom i strategijom bavite pet dana u nedelji puno radno vreme i neminovno svi moraju da budu operativci.

Fokus će biti na ljude usmerene ka rezultatima, ljude sa originalnim uvidima kao posledica bogatog iskustva, ljude sa veštinama i znanjima koja su retka.