Zbog čega srpske i regionalne firme ne veruju konsultantima i koja je najopasnija rečenica u biznisu

Autori: Stefan Fijala i Nemanja Ivković, Wacky Advisors

Kada sam nakon sedam godina napustio poziciju izvršnog direktora i odlučio da pokrenem sopstveni konsultantski biznis, bio sam uveren u jednu stvar. Ako sam bio dobar rukovodilac, biću i dobar konsultant. Vrlo brzo sam shvatio da ta pretpostavka nema gotovo nikakve veze sa realnošću.

Ta spoznaja nije došla teorijski, već vrlo konkretno, na mom prvom konsultantskom projektu. Već posle nekoliko nedelja uhvatio sam sebe kako se ponašam kao jedan od zaposlenih. Ulazio sam u operativne rasprave i donosio odluke koje nisu bile moja odgovornost. Umesto da posmatram sistem spolja, sistem je počeo da „guta“ mene i moj tim.

Radio sam ono što sam godinama radio kao izvršni direktor: gasio požare, ubrzavao procese i donosio brze odluke. Upravo tu sam pogrešio, jer nisam bio angažovan da vodim kompaniju, već da zadržim distancu i pomognem da se razume zašto se problemi stalno ponavljaju.

Međutim, ovo nerazumevanje uloga, iako važno, nije glavni uzrok nepoverenja prema konsultantima u Srbiji i regionu. Ključ problema leži mnogo dublje. U prethodnim iskustvima vlasnika i menadžera koja su u velikom broju slučajeva bila negativna. Previše teorije, premalo primene. Opšte preporuke bez jasnih koraka, rokova, budžeta i odgovornosti. Nedostatak preciznosti, transparentnosti i jasnog odgovora na pitanje koje vlasnike najviše zanima: šta se konkretno menja, kada i koliko će to da košta.

U takvom okruženju, skepsa prema konsultantima postaje racionalna, a ne emotivna reakcija.

Mit o brzom rešenju i nerealna očekivanja

Jedan od najtežih zadataka u konsaltingu jeste usklađivanje očekivanja. U praksi se često dešava da se od konsultanata očekuje da za mesec dana reše problem koji se u kompaniji akumulirao 30 godina. Konsultanti nisu mađioničari niti svemoćni spasioci. Mogu da pomognu u razumevanju problema i ubrzanju odluka, ali ne mogu da nadoknade godine pogrešnih odluka, izostanak sistema ili lošu organizacionu kulturu.

Važno je, međutim, naglasiti da odgovornost za ovakva očekivanja ne leži isključivo na strani klijenata. Veliki deo odgovornosti snose i sami konsultanti, koji u želji da dobiju posao često obećavaju previše. Brze rezultate, dramatične pomake i rešenja koja deluju jednostavnije nego što zaista jesu. Takva obećanja mogu pomoći u potpisivanju ugovora, ali u praksi predstavljaju jednu od najvećih pretnji za neuspeh projekta. Konsalting projekti retko propadaju u završnici. Mnogo češće propadaju na samom početku, u fazi pogrešno postavljenih očekivanja i neizgovorenih pretpostavki.

Iz mog iskustva, dodatni izvor nerealnih očekivanja jeste i percepcija odnosa između ulaganja i rezultata. Vlasnici biznisa često očekuju da će sa 50.000 ili 100.000 evra ulaganja moći da pomere poslovanje za pet ili 10 miliona evra. Takvi ishodi nisu nemogući u teoriji, ali su u praksi izuzetno retki. Naročito bez većih investicija i dubinskih promena u organizaciji, ljudima i načinu rada. Još češći problem je to što se u tim situacijama posmatra isključivo nova vrednost koja bi mogla da se stvori, dok se zanemaruje rizik koji se uklanja.

U praksi se često nalazimo u situacijama u kojima je kompanija u ozbiljnim poteškoćama, a fokus pregovora je gotovo isključivo na rastu i „novoj vrednosti“. Pri tome se zanemaruje kolika je vrednost zapravo sačuvana: sprečen gubitak tržišta, izbegnuta nelikvidnost ili scenario u kojem kompanija uopšte ne bi opstala. Vlasnici često polaze od pretpostavke da ono što su stvorili ne mogu da izgube. I upravo tu nastaje ključni nesporazum.

Nepoverenje kao posledica loših iskustava

Drugi važan razlog nepoverenja leži u istoriji. Nažalost, veliki broj vlasnika kompanija u Srbiji i regionu je tokom svoje poslovne karijere bio prevaren ili razočaran u različite oblike „poslovnog savetovanja“. Zbog toga su danas izrazito oprezni u izboru saradnika. Taj oprez je razumljiv, ali često ide u krajnost. Do tačke u kojoj onemogućava svaku ozbiljniju saradnju.

Posebno u menadžment konsaltingu, kvalitetan rad podrazumeva pristup potpunim, tačnim i često neprijatnim informacijama. U praksi se, međutim, često dešava suprotno. Konsultantima se daju delimični ili filtrirani podaci, uz „ulepšanu“ sliku realnosti. Zatim se očekuju precizna i primenjiva rešenja. Kada rezultati izostanu, odgovornost se brzo prebacuje na konsultanta, iako je radio sa polovinom istine. Razlog za ovakvo ponašanje često nije loša namera, već strah da će priznanje problema biti shvaćeno kao znak slabosti ili gubitka kontrole.

Zato se neretko dešava da na prvi sastanak vlasnik ne dolazi po pomoć već po potvrdu. Cilj razgovora nije da se problem razume i reši već da se potvrdi da je sve do sada rađeno ispravno i da konsultantsko angažovanje, u suštini, i nije bilo neophodno. U takvom okruženju, prostor za iskren dijalog gotovo da ne postoji.

Jedan vlasnik kompanije nam je to vrlo otvoreno rekao: „Ja nemam problem da platim savet, ali imam problem da neko pomisli da ne znam više šta je dobro za kompaniju“. Ta rečenica precizno oslikava suštinu problema. Briga o tome šta će reći poslovni partneri, zaposleni ili šira poslovna zajednica često je jača od potrebe da se kompanija dugoročno stabilizuje ili unapredi.

Bez otvorenosti i spremnosti da se priznaju slabosti, konsalting se svodi na formu bez suštine. A bez poverenja, nijedan spoljašnji savet bez obzira na iskustvo, metodologiju ili nameru, ne može dati puni efekat.

Inflacija „konsultanata“ i urušavanje profesije

Dodatni problem predstavlja činjenica da se danas veliki broj ljudi predstavlja kao konsultanti. Iako za to nemaju ni formalnu obuku ni relevantno iskustvo. Konsalting jeste profesija koja se uči kroz praksu, mentorstvo i dugotrajan rad sa različitim organizacijama, ali se kod nas često pogrešno doživljava kao titula koju je dovoljno samostalno dodeliti sebi.

Ovaj problem je dodatno pojačan činjenicom da je ulazak u industriju praktično bez ikakvih barijera. Delatnost 7022 (konsultantske aktivnosti u vezi s poslovanjem i ostalim upravljanjem) već godinama se nalazi među tri najčešće šifre pod kojima se u Srbiji osnivaju nove kompanije. To, međutim, ne znači da svake godine dobijamo veliki broj kvalitetnih konsultanata, već pre da sistem ne pravi razliku između stvarne ekspertize i puke deklaracije.

Posledica toga je inflacija nedovoljno kompetentnih ili potpuno neproverenih konsultanata, koja direktno utiče na percepciju cele industrije. Cenu takvog stanja plaćaju i kompanije, koje neretko dobiju savete bez realne vrednosti, i profesionalci koji zaista mogu da doprinesu, ali se moraju dokazivati u okruženju u kojem je poverenje već ozbiljno narušeno.

Obrazovanje za konsultanta

Situaciju dodatno komplikuje činjenica da za konsalting, za razliku od mnogih drugih profesija, ne postoji formalno obrazovanje kao takvo. Ne postoji diploma koja nekoga automatski čini konsultantom. U razvijenim tržištima, menadžment konsalting se zato oslanja na izuzetno selektivan sistem ulaska u profesiju. U najprestižnijim konsultantskim kućama, stope prolaznosti kandidata često su ispod dva procenta. Kandidati za te kuće najčešće dolaze sa MBA programa vodećih svetskih poslovnih škola. Ti programi ne „školuju konsultante“, već razvijaju analitički način razmišljanja i sposobnost rada sa kompleksnim sistemima. Naš obrazovni sistem je, objektivno, daleko od takvog modela rada, resursa i selekcije. To samo po sebi nije jedini problem. Dodatan i glavni problem nastaje u trenutku kada se razlika u pripremi, iskustvu i metodologiji ne prepoznaje ni od strane tržišta, ni od strane samih onih koji se predstavljaju kao konsultanti.

U takvom okruženju, granica između stvarne ekspertize i samopromocije postaje zamagljena. A kada tržište nema jasne mehanizme da tu razliku prepozna, nepoverenje postaje logična, gotovo odbrambena reakcija vlasnika i menadžera. Upravo zbog toga poverenje u konsalting danas ne proizlazi iz titula, već isključivo iz konkretne, isporučene vrednosti.

Poverenje se ne podrazumeva, ono se gradi

Uspostavljanje poverenja između kompanije i konsultanta nije jednokratan čin, već dugoročan proces. Taj proces je znatno složeniji kada ne dolazite iza logotipa renomiranog globalnog brenda, poput tzv. „velike trojke“ u menadžment konsaltingu. Velike konsultantske kuće u startu nose institucionalni kredibilitet, globalne metodologije i reference koje ulivaju sigurnost, često i pre nego što prvi konkretan rezultat bude isporučen.

Manje ili lokalne konsultantske kuće, kao i nezavisni eksperti, taj luksuz nemaju. Njihov kredibilitet se ne podrazumeva, on se mora zaslužiti. Paradoksalno, upravo tu često leži njihova najveća prednost. Postoji jasan mandat da se morate dokazati, ne kroz prezentacije i teorijske modele, već kroz konkretne rezultate i primenjiva rešenja.

To mi je posebno postalo jasno kada smo imali priliku da savetujemo EMEA tim jedne globalne kompanije, što je podrazumevalo tržište od 52 zemlje. Kada sam potpredsednika EMEA regiona pitao zašto za taj projekat ne angažuju neku od poznatih konsultantskih kuća, njegov odgovor bio je iznenađujuće direktan. Rekao je da su već pokušali i da su bili veoma nezadovoljni jer su na projektu radili timovi sastavljeni od mladih ljudi bez stvarnog iskustva u toj industriji.

Za nas je to bila prilika. Naš tim je činilo nekoliko industrijskih eksperata sa više od 20 godina iskustva upravo u toj oblasti. U tom razgovoru mi je otkrio još jednu važnu stvar: za opšte teme i standardizovane procese, velike konsultantske kuće mogu biti dobar izbor. Međutim, za specifične izazove, duboko vezane za industriju ili određenu poslovnu funkciju, daleko bolje rezultate postižu sa konsultantima koji su usko profilisani i koji razumeju realnost tog posla iznutra.

Ovakva iskustva jasno pokazuju da veličina i brend nisu uvek garancija vrednosti. Poverenje se ne gradi imenom na vizitkarti, već relevantnošću, iskustvom i sposobnošću da se klijentu pomogne da reši stvaran problem. A upravo tu manji, specijalizovani konsultanti često imaju prednost.

Konsalting nije samo PowerPoint

Na tržištima poput srpskog, vrednost konsaltinga se najčešće pokazuje kroz konkretne, operativne pomake u svakodnevnom poslovanju. To može biti pomoć u zapošljavanju pravog kadra, podrška u pregovorima sa bankama oko kredita ili lizinga, obezbeđivanje povoljnijih uslova kod dobavljača ili otvaranje vrata ka klijentima koji su do tada bili nedostupni.

Sve su to elementi konsaltinga koji se ne vide u PowerPoint slajdovima, ali se vrlo jasno vide u bilansu i poslovnim rezultatima. Upravo kroz takvu „zaokruženu“ vrednost, koja kombinuje analizu, preporuke i praktičnu primenu, gradi se odnos i poverenje sa klijentom.

U praksi se, međutim, često dešava da je za ulazak u veći, kompleksniji projekat neophodno prethodno dokazati vrednost na manjem zadatku. Na domaćem tržištu, to se vrlo često svodi na jednostavno poređenje: šta konsultant može da postigne u odnosu na ono što kompanija već može da uradi sa postojećim internim resursima.

Jedan od klijenata je na početku saradnje otvoreno izneo problem finansijske stabilnosti firme, ali je istovremeno naglasio da vrlo dobro poznaje bankarsko tržište u Srbiji. I da, prema njegovom mišljenju, u odnosu na postojeće bilanse i nivo zaduženosti ne postoji mnogo prostora za poboljšanje uslova finansiranja. Umesto teorijskog objašnjavanja, postavili smo jednostavno pitanje: da li imamo dozvolu da u njihovo ime sprovedemo tender i da se uporedimo sa najboljim komercijalnim uslovima koje su do tada uspeli da obezbede.

U značajnom broju slučajeva, nakon takvog tendera uspeli smo da obezbedimo bolje uslove nego što je kompanija ranije imala. U tom trenutku, razgovor se više ne vodi o tome da li je konsultantska podrška potrebna, već o tome šta sve zajedno možemo da uradimo dalje. Upravo tu počinje poverenje, ali ne kao apstraktna kategorija, već kao rezultat konkretno isporučene vrednosti.

„U biznisu sam 30 godina. Zašto mi konsultanti nisu potrebni?“

Još jedan duboko ukorenjen izazov jeste činjenica da vlasnici biznisa često veruju isključivo sopstvenom iskustvu. To iskustvo je realno, zasluženo i u mnogim slučajevima ključno za opstanak firme. Posebno u okruženju koje decenijama nije bilo stabilno. Upravo zato ga je izuzetno teško dovesti u pitanje.

Konsultanti ne dolaze da zamene iskustvo vlasnika, već da ga dopune. Njihova vrednost nije u godinama, već u drugačijem pogledu na isti problem, oslobođenom interne istorije i emotivnih odluka. Najopasnija rečenica u biznisu nije „nemamo novca“, već: „Oduvek smo ovako radili“.

Ova dinamika nam je postala jasna kada smo pokušali da razumemo pod kojim uslovima neka kompanija uopšte postaje naš klijent. Isprva smo verovali da su dovoljna dva faktora: postojanje problema i finansijska sposobnost da se u proces uđe. Međutim, razgovori sa vlasnicima i menadžerima brzo su pokazali da to nije dovoljno. Presudan faktor je način razmišljanja. Da li je vlasnik otvoren za spoljašnju perspektivu ili traži samo potvrdu sopstvenih odluka.

Kako smo dalje razvijali ovo razumevanje, postalo je jasno da ni otvorenost sama po sebi nije dovoljna. Ključni element je tajming. Isti vlasnik, sa istim problemima i istim resursima, u jednom trenutku nije spreman za konsalting, a nekoliko meseci kasnije jeste. Razlika nije u biznisu, već u spremnosti da se nešto zaista promeni.

Iz moje perspektive, da bi se započela ozbiljna konsultantska saradnja, moraju postojati četiri faktora: priznat problem, finansijska sposobnost, otvorenost za spoljašnju perspektivu i pravi tajming. Kada jedan od tih elemenata izostane, projekat gotovo uvek ostaje bez rezultata, bez obzira na kvalitet saveta.

„Prvo mi stvorite vrednost, lako ćemo doći do naplate“

Jedna od čestih karakteristika tržišta u razvoju, uključujući i srpsko, jeste specifičan odnos prema naplati konsultantskih usluga. U praksi se često podrazumeva da konsultanti prvo treba da „dokažu vrednost“ kroz direktno povećanje prihoda, smanjenje troškova ili rast efikasnosti, a da se tek nakon toga može razgovarati o honoraru.

Takav pristup može imati smisla u pojedinim, jasno merljivim projektima, poput pripreme aplikacija za sredstva iz fondova ili marketing konsaltinga, gde su rezultati direktno vezani za konkretne metrike. Međutim, u tradicionalnom menadžment konsaltingu, plaćanje isključivo po ostvarenim performansama izuzetno je teško uspostaviti.

Razlog leži u samoj prirodi ovih angažmana. Krajnji ishod u velikoj meri zavisi od toga kako, kada i u kojoj meri će preporuke biti sprovedene od strane vlasnika i njegovog tima. Konsultant može ponuditi kvalitetno rešenje koje, u pravom trenutku i uz punu posvećenost organizacije, donosi značajan povraćaj ulaganja. Ali isto to rešenje, zbog otpora prema promenama, pogrešnog tajminga ili parcijalne primene, može ostati bez efekta bez realne odgovornosti konsultanta za ishod.

Jedan takav primer doživeli smo prilikom predstavljanja ponude za izradu biznis plana domaćoj kompaniji iz farmaceutske industrije. Kada smo, na osnovu podataka koje su sami dostavili, prikazali potencijal povećanja prihoda, vlasnik nas je upitao da li možemo da garantujemo takav ishod. To pitanje je jasno pokazalo nerazumevanje prirode konsultantskih usluga. I bilo je dovoljan signal da još jednom razmislimo o nastavku saradnje.

Ovakva očekivanja dodatno su pojačana činjenicom da na tržištima u razvoju veliki broj vlasnika i menadžera nema prethodno iskustvo rada sa konsultantima. U zapadnoevropskim zemljama, menadžeri često dolaze iz velikih sistema. I znaju da konsalting nije garancija rezultata, već alat za donošenje boljih odluka. Kod nas, taj okvir tek treba izgraditi, što čini usklađivanje očekivanja neizostavnim delom gotovo svakog angažmana.

Cena nepoverenja

Ironija je u tome što firme koje najviše sumnjaju u konsultante često najviše gube upravo zbog tog stava. Ne zato što im je konsalting potreban u svakom trenutku, već zato što zbog nepoverenja odlažu odluke koje ne trpe odlaganje, produžavaju neefikasne prakse i pokušavaju da kompleksne, sistemske probleme rešavaju isključivo internim resursima koji za to nisu uvek dovoljni, ni po znanju, ni po perspektivi.

Najskuplja greška u konsaltingu nije angažovanje lošeg konsultanta. Najskuplja greška je neangažovanje pravog u trenutku kada je objektivna, spoljašnja perspektiva najpotrebnija. U tim trenucima ne gubi se samo vreme. Gubi se manevarski prostor. Gubi se mogućnost izbora. Gube se ljudi, tržišni položaj i poverenje koje se kasnije mnogo teže vraća nego što se izgubi.

U savremenom biznisu, konkurentska prednost više ne dolazi iz onoga što znate, niti iz onoga što ste nekada znali. Dolazi iz sposobnosti da na vreme prepoznate da sopstveno znanje više nije dovoljno i da ste spremni da ga dopunite drugačijom perspektivom. Ne zato što ste slabi, već zato što ste svesni da se okruženje menja brže nego ikada.

To preispitivanje nije znak nesigurnosti, već znak zrelosti. Ono je suštinski izraz spremnosti na kontinuirano učenje i unapređivanje. To je trenutak u kojem vlasnik ili menadžer prestaje da brani prošle odluke i počinje da gradi buduće. Upravo u tom trenutku konsalting prestaje da bude trošak i postaje moćan alat.