Kako prepoznati da se lider neće promeniti
Zaposleni se često pitaju kada treba da prestanu da se nadaju da će se težak ili problematičan lider promeniti. Iako je strpljenje prirodna reakcija, pravi napredak u liderstvu proizlazi iz samosvesti i iskrene spremnosti da se uči iz sopstvenih grešaka, a ne samo iz dobrih namera. Zato je važno da se više pažnje posveti doslednim obrascima ponašanja nego povremenim obećanjima da će doći do promene.
Dobri lideri podstiču i razvijaju svoje timove, ohrabruju zaposlene da napreduju i ostvaruju svoj potencijal. Nasuprot tome, loši lideri urušavaju samopouzdanje zaposlenih, što može dovesti do sagorevanja na poslu i narušenog blagostanja. Ključno je prepoznati trenutak kada istrajnost preraste u uporno čekanje bez ikakvog napretka. Ponekad je najmudrija odluka za karijeru prihvatiti da se lider neće promeniti i krenuti dalje, jer zaposleni najbolje napreduju kada ih ne sputava dugotrajno loše rukovođenje.
Koliko dugo treba da verujemo da će se lider promeniti?
Saveti o liderstvu uglavnom su usmereni na to kako menadžeri mogu da postanu bolji lideri. Mnogo manje pažnje posvećuje se pitanju koje zaposleni svakodnevno, ali uglavnom u sebi, postavljaju: Koliko dugo treba da verujem da će se moj menadžer promeniti?
Većina ljudi je izuzetno strpljiva. Nadaju se da će težak razgovor ostaviti trag, da će obuka iz oblasti liderstva doneti promenu ili da će naredna reorganizacija predstavljati priliku za novi početak. Ponekad su te nade opravdane. Mnogi lideri zaista postanu bolji s vremenom. Ali neki se nikada ne promene.
Znati kada vredi nastaviti da ulažete poverenje u lidera, a kada je vreme da krenete dalje, može biti jedna od najvažnijih odluka u karijeri.
Za promenu nisu dovoljne samo dobre namere
Svaki lider greši. Pod pritiskom može loše da komunicira, donese odluke zbog kojih će se kasnije kajati ili razočara ljude koji se na njega oslanjaju. Nijedna od tih situacija, sama po sebi, nije dovoljan razlog da odustanete od nekoga.
Mnogo važnije pitanje je šta se događa posle toga.
Istraživanja pokazuju da su lideri koji imaju razvijenu samosvest znatno uspešniji, jer su spremniji da traže povratne informacije, preispitaju sopstveno ponašanje i prilagode način na koji vode druge. Napredak manje zavisi od samog iskustva, a mnogo više od spremnosti da se iz tog iskustva nešto nauči.
Ta razlika je ključna. Menadžer koji pažljivo sasluša zaposlene, prizna greške i zaista promeni svoje ponašanje zaslužuje strpljenje. S druge strane, menadžer koji odbacuje primedbe, za sve krivi okolnosti ili uporno tvrdi da su svi drugi problem, šalje sasvim drugačiju poruku. Problem retko leži u tome što lider pogreši. Mnogo je važnije da li veruje da iz tih grešaka može nešto da nauči.
Obratite pažnju na obrasce ponašanja, a ne na obećanja
Jedan od razloga zbog kojih zaposleni ostaju uz neefikasne lidere jeste to što promena često deluje dostižno.
Težak menadžer se izvini nakon što izgubi živce. Razgovor o učinku prođe bolje nego što se očekivalo. Nekoliko nedelja komunikacija funkcioniše bolje, sastanci su konstruktivniji i vraća se optimizam. Takvi trenuci bude nadu da je trajna promena konačno počela.
Problem je u tome što pojedinačni pomaci lako mogu da skrenu pažnju sa obrazaca ponašanja koji se ne menjaju.
Istraživanja pokazuju da se poverenje gradi kroz ponovljena iskustva pouzdanosti, pravednosti i integriteta. Na isti način, ono se postepeno narušava kada se negativna ponašanja iznova ponavljaju, uprkos brojnim razgovorima i dobrim namerama. Zato lidere ne bi trebalo procenjivati prema povremenim pozitivnim pomacima, već prema tome da li se njihovo ponašanje dosledno menja tokom vremena.
Obećanja mogu da uliju nadu. Obrasci ponašanja ulivaju poverenje.
Dobri lideri podstiču razvoj ljudi, loši ih sputavaju
Sa dobrim liderima nije uvek lako raditi. Oni preispituju ustaljene pretpostavke, postavljaju visoke standarde i daju iskrene povratne informacije koje ponekad mogu biti neprijatne. Upravo takva iskustva često su neophodna za profesionalni razvoj.
Razlika je u tome što zaposleni posle rada sa dobrim liderima veruju da su sposobni da odgovore na te izazove.
Istraživanja povezuju destruktivne stilove vođenja sa slabijim psihološkim blagostanjem, većim rizikom od sagorevanja na poslu, manjom angažovanošću zaposlenih i većom stopom odlazaka iz kompanija. Zaposleni koji su izloženi stalnom nepoštovanju, nepravednom tretmanu ili osećaju psihološke nesigurnosti ne postaju samo manje zadovoljni poslom. Često počinju da sumnjaju u sopstvene sposobnosti i samopouzdanje.
Posao bi trebalo da stavlja na probu naše sposobnosti, ali ne i da postepeno urušava osećaj sopstvene vrednosti.
Ako zaposleni zbog svog lidera uporno imaju osećaj da vrede manje, da su anksiozniji ili manje sigurni u sebe nego ranije, posledice daleko prevazilaze svakodnevno zadovoljstvo na poslu.
Ponekad je odlazak najmudrija odluka
Mnogi zaposleni doživljavaju odlazak od problematičnog menadžera kao priznanje poraza.
U stvarnosti, to je često prihvatanje činjenice da je liderstvo odnos u kojem obe strane moraju biti posvećene. Zaposleni mogu da daju povratne informacije, pokažu strpljenje i ulože iskren trud da unaprede komunikaciju. Ono što ne mogu jeste da nateraju drugu osobu da postane samosvesnija ili spremnija na promenu.
Istraživanja i dalje pokazuju da ljudi mnogo češće napuštaju menadžere nego kompanije. Kvalitet liderstva jedan je od najvažnijih faktora koji utiču na angažovanost zaposlenih, zadovoljstvo poslom i njihovu odluku da ostanu u organizaciji. Zato bi zaposleni trebalo da postave racionalnije pitanje. Umesto da se pitaju koliko još treba da čekaju, trebalo bi da razmisle postoje li konkretni dokazi da se situacija zaista poboljšava.
Nada je dragocena, ali nije zamena za činjenice.
Najuspešnije karijere retko se grade tako što ljudi beskonačno trpe loše rukovođenje. Grade se prepoznavanjem razlike između lidera koji vas podstiču da budete bolji i onih koji vas iznova sprečavaju da pružite svoj maksimum.
Otpornost je važna osobina. Ali jednako je važno prepoznati trenutak kada istrajnost preraste u uporno čekanje bez ikakvog napretka. Ponekad je najhrabrija odluka ostati i pomoći lideru da se razvije.
A ponekad je najmudrije prihvatiti da se to nikada neće dogoditi.
Bendžamin Lejker, saradnik Forbes