Maja Gabrijan: Slabosti sa kojima se susreću ljudi na poziciji u Srbiji
Upravljaju timovima, organizuju, donose važne odluke. Potezi koje povlače kroje sudbinu zaposlenih, pa i njihovih porodica. Odgovornost je glavna odlika posla kojim se bave. I nije im svima podjednako lako da se nose sa stresom, jer su sebi postavili cilj da budu na visini zadatka. Menadžeri u Srbiji, reklo bi se, ne beže od činjenice da im je ponekad potreban savet, kako bi savladali nekada manje, a nekada veće prepreke u poslovnom svetu.
Menadžeri, baš kao i njihove kolege, kako nam otkriva biznis trener i kouč Maja Gabrijan, traže način da uspostave ravnotežu između poslovnih obaveza i vremena posvećenog najbližima. Očekuju savet kako da se pokrenu i uzdignu posle pada, pa i na koji način da dočekaju pojačanje u svojim timovima. Teme razgovora se, kako kaže, menjaju sa promenom tržišta, konkurencije i profila ljudi koji dolaze u organizaciju.
„Teme koje su česte su balans porodica-posao, pronalaženje smisla u svakodnevnom životu, preuzimanje većih odgovornosti, načini na koji se u današnje vreme donose odluke, upravljanje novom radnom snagom i razumevanje njihove motivacije, samomotivacija, vreme za sebe i samorefleksiju i mnoge druge“, objašnjava Gabrijan.
Stres može da se poveže sa nekom od tema, ali, kako kaže, to nije pravilo. Ona upozorava menadžere da je kvalitet sna i ishrane veoma važan segment, kao i odmor od posla, provođenje vremena sa prijateljima i upražnjavanje aktivnosti u kojima se menadžeri osećaju ugodno. Neke od tehnika koje primenjuje u praksi sa klijentima jesu vežbe disanja, vizualizacija, postavljanje malih dnevnih ciljeva i mnoge druge.
„Menadžeri su uvek neka tampon zona i uče da taj stres sa jedne strane ne prenose na timove sa kojima rade, što je izuzetno važno, a sa druge strane uče kako da ne eksplodiraju kao ekspres lonac. Iskreno, puno je slučajeva poremećaja spavanja, ishrane, problema sa srcem i pritiskom“, kaže Gabrijan.
Menadžerima potrebni alati za upravljanje
Da bi upravljali timom, menadžeri moraju da poseduju potrebno znanje o timskoj dinamici, fazama razvoja zaposlenih, motivaciji i funkcionalnim i disfunkcionalnim timovima, smatra ona. Kompanije, prema njenim rečima, više nego pre pandemije, ulažu u razvoj svojih zaposlenih.
„Menadžeri su najčešće prvo bili u ekspertskim ulogama i u tome su bili sjajni. Onda im neko da jednu osobu, pa još par njih i te stvari obično dobro funkcionišu kada imate manji tim. Tada se oslanjate na svoje sposobnosti i veštine koje ste razvili i, ukoliko imate sreće, sve se nekako posloži. Po mom iskustvu i znanju tu je prvi organizacioni propust. Ako nekoga promovišete i date mu tim koji treba da razvija, potrebno je da mu date i alat da timom i upravlja“, objašnjava Gabrijan.
Gabrijan smatra da je veoma važan taj put u procesu razvoja pojedinca, odeljenja i cele organizacije – kako menadžer, kao stručnjak, može da svoje znanje prenese, delegira i organizuje funkcije u timu.
„Upravo se to i dešava menadžerima. Oni se snalaze, oslanjaju na mentore, rade intuitivno, rade vredno, uče usput i tako rastu. Umesto da se snalaze potrebno je da se naprave prostor i vreme, da se osvoji znanje i onda isproba u praksi i prilagodi baš toj organizaciji“, dodaje ona.
Manje organizacije prave veći stres
Ona ukazuje i na to da postoje razlike između manjih i većih organizacija, te da to često može da bude izvor mnogih individualnih, timskih, pa i organizacionih problema. Shodno tome, na svojim edukacijama, bavi se i razumevanjem alata koje će upotrebiti u radu sa klijentima.
„Nekada manje organizacije prave veći stres osobama jer su manje uređene, procesi su fleksibilniji, a odnosi neposredniji i komplikovaniji. To može da bude dobra platforma za nejasnoće, te da izazove mnogo komplikacija osobama koje su struktuirane i kojima je potrebno da se oslone na jasne nadležnosti i odgovornosti. S druge strane, velike kompanije nose jasniju strukturu, ali i rigidnost, te sve mora da bude urađeno po jasnim pravilima“, ističe Gabrijan.
Glavna razlika između poslovanja velikih i malih kompanija ogleda se i u, kako kaže, svesnosti o značaju korišćenja koučeva i pomoći koje nude njihovim menadžerima. U malim organizacijama, čest je slučaj da se ljudi samostalno organizuju u dobijanju podrške i pomoći.
„Na taj način velike kompanije kažu svojim ljudima: računamo na vas, verujemo u vas, želimo da zajedno idemo napred. To su veoma značajne i vredne poruke za svaku osobu. Mi uvek učimo od onih koji se bave našim razvojem, bez obzira da li je to roditelj, najbolji prijatelj, naš prvi šef ili današnji linijski menadžer. I menadžeri uče kroz to da li dobijaju podršku ili ne. Ukoliko od svoje organizacije dobiju poruku – snađi se sam, verovatno će taj model i prekopirati na svoje ljude“, ističe Gabrijan.
Potrebe menadžera su, kako kaže, uvek slične. Od dobijanja kvalitetnih i preciznih informacija, do stvaranja jasnih ciljeva, osmišljavanja sopstvenog razvoja i razvoja drugih, pa i ovladanja tehnikama upravljanja stresom. Osim toga, menadžeri bi trebalo da se razvijaju kroz razvoj liderskih veština i da na taj način upravljaju i sobom i drugima.
„Mnogi su ovladali umetnošću upravljanja stresom i napravili da im stres bude prijatelj. Ako malo proširimo tu temu, rekli bismo da je upravljanje granicama i upravljanje sobom nekakva krovna tema većine ovih koje sam navela da su isplivale u prvi plan“, navodi ona.
Veština slušanja kao put ka promenama
U svom poslu, pokušava da otkrije prepreke koje su specifične za svaku osobu i da kroz svesnost te prepreke i otkloni. Rad na tome je sistemski i obično traje šest meseci do godinu dana, ima svoju metodologiju, pravilnosti i željene efekte.
„Koučing je sistem za uvoz promena. A promene su, kao što znamo, teške i bolne, ali potrebne, ukoliko ne želimo da ostanemo zarobljeni u nekom lošem obrascu. Zanimljivo mi je da je najveći broj ljudi sa kojima sam radila, a koji se nalaze na pozicijama srednjeg i visokog menadžmenta, najveću promenu osetilo kada su aktivno počeli da rade na veštinama slušanja“, dodaje Gabrijan.
Ukoliko uzmemo u obzir da je osoba na vrhu puno investirala u posao kojim se bavi, te je i postigla velike uspehe, prema Majinim rečima, veoma joj je teško da u svoj život unese neke promene. Slabosti su, kako je navela, ustvari naša ograničenja.
„Još jedan od uvida je i da je uspešnim ljudima na vrhu izuzetno teško da odustanu od svojih obrazaca ponašanja, čak i kada, od ljudi sa kojima rade i najbližeg tima, dobijaju fidbek ili poziv da nešto promene. Sledeća pitanja muče one koji su na vrhu: Kako da prepustim nekome nešto da uradi, a da ne kontrolišem? Kako da dam poverenje, a toliko puta je već iznevereno? Kako da motivišem druge da rade žarom kojim ja radim?“, ističe Maja.
Odvajanje vremena i prostora za samorefleksiju, učenje kako da se konstruktivno razmišlja, raspolaganje liderskim alatima i veštinama komunikacije, neke su od ključnih stvari koje treba da primeni svaki menadžer.
Budući da je sarađivala i sa menadžerima u svetu, Maja je za Forbes Srbija otkrila da su potrebe menadžera češće vezane za osobu i poziciju na kojoj se nalaze, pa i za organizaciju, a mnogo manje za teritoriju na kojoj žive ili rade.
„Način na koji doživljavamo svet je različit i naši mentalni obrasci su različiti. To je matrica u kojoj se krećem sa njima – veoma individualan pristup svakoj osobi, svakom timu i svakoj organizaciji“, dodaje ona.
Iz svog iskustva zaključuje da su menadžeri izuzetno zainteresovani da uče i hrabri da stvari nazovu pravim imenom, te da je to uvek dobar početak učenja.
„Moji klijenti su ljudi koji koriste samorefleksiju kao alat za učenje, a svesnost kao ključ promene“, kaže Gabrijan.