Svi klimaju glavom, a firma radi po starom: Kako zaposleni mogu da „sahrane“ i najbolju ideju menadžmenta

Dobra ideja na papiru ne znači uvek mnogo ukoliko se u praksi ništa ne menja. U kompanijama se neretko događa da menadžemnt donese odluku, zaposleni klimnu glavom, a onda se nekoliko nedelja ili meseci kasnije ispostavi da se i dalje radi po starom. Sastanci se održavaju, traže se analize, rokovi pomeraju, a nove strategije tapkaju u mestu.

Tada se postavlja pitanje da li zaposleni mogu da „miniraju“ dobru ideju menadžmenta? Koliko je problem u načinu na koji je ta ideja osmišljena, predstavljena i sprovedena?

Stručnjak za organizacioni razvoj i razvoj lidera Jelena Jeremić Gagić za Forbes Srbija kaže da lider ovakva ponašanja može da prepozna samo ukoliko je prisutan. To, sa druge strane, ne znači da treba da kontroliše zaposlene.

„Više da obrati pažnju u smislu da li su ponašanja zaposlenih uobičajena, ili se nešto promenilo od trenutka kada je promena komunicirana. Sledeći korak je određivanje granice između ovih opcija ili pojmova. To mesto je uvek definisano kulturom, dominantnim liderskim stilom i stilom komunikacije date organizacije. Ono što je u jednoj kompaniji ‘glasno neslaganje’ u drugoj može delovati kao izazivanje autoriteta“, ističe Jelena.

Otpor je u promeni, ideji ili ponašanju

U razgovoru za Forbes Srbija Jelena objašnjava da zaposleni imaju otpor prema ideji, promeni ili ponašanju. Da bismo razumeli zašto taj otpor postoji, Jelena ističe da treba razumeti perspektivu, strahove i pozicije ljudi koji ga pokazuju. Tu pomažu modeli koji se koriste još u pripremnoj fazi promene, pre nego što je uopšte iskomuniciramo.

„ADKAR model je jedan od njih. On nam pomaže da procenimo da li je otpor zapravo posledica nedostatka svesti, želje, znanja, sposobnosti ili motivacije – jer svaki od tih uzroka traži sasvim drugačiju intervenciju lidera. Na kraju, granicu između neslaganja i sabotaže u praksi najčešće postavljaju i interpretiraju ljudi koji nose odgovornost za donošenje odluka u kontekstu date promene. Često se dešava da neka ideja menadžmenta na papiru deluje dobro, ali u praksi jednostavno ne zaživi“, objašnjava ona.

Odgovornost treba tražiti u svim smerovima

Odgovornost, kaže, treba tražiti u svim smerovima. I to se najbolje vidi kroz Bekardovu formulu:

D x V x F > R.

„D – Dissatisfaction (nezadovoljstvo trenutnim stanjem), V – Vision (jasnoća i privlačnost budućnosti ukoliko se promena desi), F – First steps (jasan akcioni plan za prelazak od ‘ovde i sada’ do ‘tamo i tada’), R – Resistance (otpor). Matematika je jasna: ako je proizvod tri elemenata sa leve strane veći od nivoa otpora, promena ima izglede da se desi. Ali nedostatak bilo kog od ta tri elementa svodi ceo proizvod na nulu. I tada nema promene, bez obzira koliko su ljudi nezadovoljni postojećim stanjem“, objašnjava.

Jelena smatra i da je pitanje „da li je kriva ideja ili otpor“ pogrešno postavljeno, te da je to čest slučaj u svakodnevnom funkcionisanju organizacija. Papir je polazna osnova, ali bez razumevanja trenutnog stanja organizacije, ili dela organizacije koji promena obuhvata, najbolje ideje padaju u vodu. Neretko nedostaje i jasnoća samog menadžmenta o tome šta se tačno menja, kako će se to sprovesti, kakav je smisao promene za pojedinca i za kompaniju, i da li su predviđene akcije usklađene sa strateškim ciljevima, vizijom i vrednostima organizacije“, objašnjava.

Najglasniji protivnici često su i najveći potencijal

Rukovodioci treba da prepoznaju kada su zaposleni prihvatili ideju, ali je nisu sproveli u delo, i da o tome otvoreno razgovaraju sa njima.

„Zašto je to važno? Zato što su najglasniji protivnici često i najveći potencijal za promociju i usvajanje promene, ukoliko razumeju i prihvate promenu. Po mom mišljenju, ovo je činjenica koju lideri često zaborave u kontaktu sa agresijom zaposlenih, posebno onih koji su u otporu, pa ‘beže’ od toga, umesto da se suoče s tim. Sledeći korak jeste ostavljanje prostora da druga strana odreaguje nakon prvog fidbeka i da jasno razume šta se od nje očekuje. Dalja razrada intervencije zavisi od toga da li je reč o zaposlenom koji inače dobro radi i doprinosi, pa je ovo izuzetak, ili je u pitanju obrazac“.

Intervencija zavisi od toga da li osoba razume smisao promene

Jelena objašnjava da dalja intervencija zavisi i od toga da li osoba razume kontekst i smisao promene, da li ima znanje i motivaciju za očekivano ponašanje i da li tačno razume u čemu se njeno ponašanje razilazi sa onim što se od nje traži. Najvažnije za linijskog lidera jeste da razume perspektivu zaposlenih i da relevantne informacije prenese dalje, ka top menadžmentu ili nosiocima promene, za koje te informacije mogu biti ključne.

Kada razumemo sve učesnike procesa i njihove perspektive, ističe ona, smanjujemo mogućnost otpora ili sabotaže, a povećavamo šansu da se ti isti ljudi uključe i doprinesu sprovođenju promene.

„Nažalost, u praksi lideri često, zbog nedostatka vremena, motivacije ili veština, ne posvete dovoljno pažnje ovim situacijama, pa takvi zadaci završe u nekoj drugoj službi (najčešće HR-u) ili se od promene jednostavno odustane. Kada se taj obrazac ponovi nekoliko puta, on postaje deo kulture kompanije. I teško se iz njega izlazi, jer postaje deo kolektivnog učenja, koje kasnije diktira kako će se organizacija ponašati u svakom sledećem ciklusu promena“, zaključuje.

Šta kažu lideri?

Aleksandar Ignjatović Pertini | Pertini Toys

Aleksandar Ignjatović Pertini iz istoimene kompanije za Forbes Srbija ističe važnu razliku između lidera i menadžera.

„Menadžer može veoma uspešno da upravlja kompanijom, može čak biti i njen vlasnik, a da ipak nije lider. Liderstvo podrazumeva nešto više: sposobnost da se vidi ono što još nije očigledno drugima i, još važnije, da se ljudi povedu u tom pravcu. Lider koji želi da uvodi inovacije ne može da bude zatvoren samo unutar svoje kompanije. Mora da prati šta se dešava na tržištu, da bude prisutan na stručnim i inovacionim skupovima, da putuje, razgovara sa ljudima iz različitih industrija i pokušava da predvidi šta dolazi pre nego što promena postane očigledna svima“, navodi Aleksandar.

I upravo tu često nastaje problem. Ljudi koji dugo rade isti posao i veoma su dobri u njemu, objašnjava on, prirodno razvijaju svoj sistem rada. Poznaju svoje kupce, klijente, tržište i procese i unutar tog sistema postižu rezultate.

„Kada im neko odjednom predstavi potpuno novu ideju, njihov prvi odgovor često nije: ‘Hajde da probamo’, već: ‘Mi to nikada nismo tako radili’. To ne znači automatski da su oni loši zaposleni. Naprotiv, otpor vrlo često dolazi upravo od ljudi koji su veoma dobri u postojećem sistemu. Problem je što uspeh u postojećem modelu lako stvara uverenje da taj model ne treba menjati. Ja to volim da uporedim sa sportom. Zamislite tim koji godinama igra na isti način. Postoji najbolji igrač, napad ide preko njega, svi znaju svoju poziciju i sistem daje rezultate. Međutim, protivnici su u međuvremenu proučili tu igru i ona više ne daje isti rezultat. Trener mora da promeni strategiju“, objašnjava.

Lider ne treba da nameće ideju autoritetom funkcije

Ipak, paradoksalno, najveći otpor novoj strategiji ponekad može da pruži upravo najbolji igrač, jer promenom sistema on možda više nije centralna tačka svake akcije. Isto se događa u kompanijama.

„Zato mislim da lider ne treba novu ideju da nameće autoritetom funkcije. Ako zaposlenima kažete: ‘Od sutra radimo ovako zato što sam ja tako odlučio’, možda ćete dobiti formalno izvršenje odluke, ali ne i stvarnu podršku. A inovacija bez stvarne podrške ljudi veoma teško može da zaživi“, kaže.

Pilot projekat

Aleksandar kaže da nove ideje prvo testira kroz pilot-projekat, uz manji tim ljudi za koje proceni da mogu da iznesu ideju i lider je lično uključen u tu prvu fazu.

„Zanimljivo je da za pilot-projekte nekada odlični mogu da budu i ljudi sa manje iskustva. Dugogodišnji profesionalci ponekad, upravo zbog rutine i samopouzdanja, mogu da naprave početničku grešku – da unapred zaključe da nešto neće funkcionisati zato što se razlikuje od onoga što su godinama uspešno radili“, navodi.

Kada pilot-projekat pokaže prve rezultate, dolazi deo koji smatra posebno važnim – kako ideju preneti ostatku organizacije.

„Mi često napravimo kratak video ili vrlo konkretnu prezentaciju onoga što smo uradili i predstavimo je ljudima iz menadžmenta i tima. Ali im unapred ne objašnjavamo šta bi trebalo da razumeju. Nakon toga svakoga pitamo: ‘Šta ste vi iz ovoga razumeli?’. To je za mene jedan od najboljih testova. Ako 10 ljudi posle iste prezentacije razume 10 različitih stvari, ne krivim tih 10 ljudi. To znači da mi nismo dovoljno dobro preneli ideju. Vraćamo se i radimo ponovo“, priča Aleksandar.

Tek kada zaposleni razumeju ideju, razlog i cilj, počinje prava delegacija. Ko će biti deo projekta, ko za šta odgovara i kako meriti rezultat.

„Jer ako zaposleni ne mogu jasno da razumeju šta želimo da postignemo, kako možemo očekivati da to sutra razumeju kupac, klijent ili tržište?“, ističe.

Takođe, Aleksandar kaže i da postoje situacije u kojima pojedinci svesno pružaju otpor promenama.

„Ali lider prvo mora sebi da postavi mnogo neprijatnije pitanje: Da li su oni protiv moje ideje ili ja nisam uspeo da im pokažem zašto ta ideja ima smisla?“, zaključuje.

Borislav Miljanović | Represent System

Borislav Miljanović iz kompanije Represent System predlaže sprovođenje malih pilot-projekata.

On za Forbes Srbija kaže da lideri moraju dobro da poznaju svoje ljude i da on neke od svojih zaposlenih poznaje bolje od nekih svojih prijatelja. Ako ih lider na taj način poznaje, on uglavnom zna šta može da prođe, gde će se pojaviti otpor i kako neku ideju treba predstaviti da bi je ljudi prihvatili i razumeli.

„To nije manipulacija, već odgovornost lidera da odluku prevede na jezik onih koji treba da je sprovedu. Ljudi se ne pokreću zato što su videli dobar slajd, nego zato što razumeju šta odluka znači za njih, kompaniju i klijente. Da bi utvrdio da li je problem u ideji ili u ljudima, direktor mora da postavi vrlo jednostavno pitanje: da li zaposleni osporavaju cilj ili način na koji treba da se do njega dođe? Ako ljudi koji dobro poznaju posao iznose konkretne primedbe, ukazuju na rizike i nude druga rešenja, moguće je da ideja zaista nije dovoljno dobra. Ako se, međutim, argumenti stalno menjaju, rokovi pomeraju, a nijedna alternativa nije prihvatljiva, onda verovatno nije problem u odluci, već u otporu promeni“, objašnjava.

Najvredniji saradnik nije onaj koji uvek kaže „da“

Direktor, kaže on, može da „natera“ zaposlene da izvrše zadatak, ali ne može da ih natera da poveruju u njega.

„Između ta dva postoji ogromna razlika. Poslušnost može kratkoročno da proizvede rezultat, ali ne stvara inicijativu, odgovornost ni dodatni napor bez kojeg velike promene obično ne uspevaju“.

Odgovornost lidera je da objasni zašto se odluka donosi, šta se njome želi postići, šta se očekuje od svakog čoveka i kako meriti rezultat. S druge strane, ističe on, zaposleni imaju pravo i obavezu da iznesu neslaganje pre donošenja odluke.

„Verujem ljudima. Imam saradnike koji su u mojim kompanijama 15 i više godina. To poverenje nije nastalo zato što su se uvek slagali sa mnom, već zato što smo naučili da otvoreno razgovaramo pre odluke, a da posle odluke zajednički preuzmemo odgovornost za njeno sprovođenje. Najvredniji saradnik nije onaj koji lideru uvek kaže ‘da’, već onaj koji mu na vreme kaže zašto bi nešto moglo da bude pogrešno“, navodi.

Pasivni otpor se retko pojavljuje kao otvoreno odbijanje

Borislav ističe i da se pasivni otpor retko pojavljuje kao otvoreno odbijanje.

„Češće dolazi veoma pristojno upakovan: ‘Treba nam još jedna analiza’, ‘Nije pravi trenutak’, ‘Sačekajmo da se steknu uslovi’ ili ‘Kod nas to neće funkcionisati’. Svaka od tih rečenica može biti opravdana. Problem nastaje kada postanu obrazac. Direktor zato ne treba da procenjuje podršku na osnovu atmosfere na sastanku, već na osnovu ponašanja posle sastanka. Da li postoji odgovorna osoba? Da li je određen rok? Da li su preduzeti prvi konkretni koraci? Da li se meri napredak? Ako se stalno održavaju sastanci, a nema odluka i rezultata, organizacija verovatno simulira promenu“, navodi.

Problem sa uvođenjem AI

Još jedan pouzdan znak jeste vraćanje na stare procedure čim pažnja menadžmenta oslabi, a to se posebno vidi kod uvođenja novih tehnologija i veštačke inteligencije.

„Naš Represent AI Advisory se gotovo svakodnevno suočava sa ovim problemima u uvođenju AI u svakodnevno poslovanje kompanija. Svi načelno podržavaju promenu, ali nastavljaju da rade na isti način. Tada nije dovoljno pitati ljude da li koriste novi sistem. Treba pogledati procese, rezultate i stvarne radne navike. Ipak, direktor mora biti oprezan da svako kašnjenje ne proglasi opstrukcijom. Nekada problem nije otpor, već nedostatak vremena, znanja, resursa ili jasnih prioriteta. Ako je zaposlenom dato pet „najvažnijih“ zadataka, nije neobično što nijedan nije završen“, kaže.

Pridobijanje ne može trajati beskonačno

Lider, navodi on, treba da utvrdi tri ključna problema – da li zaposleni ne razumeju odluku, u nju ne veruju ili nemaju kapaciteta da je sprovedu.

„Ako odluka nije jasna, treba je bolje objasniti. Ako nema poverenja, lider mora da pokaže činjenice i preuzme ličnu odgovornost za rizik. Ako ljudi nemaju znanje ili resurse, treba im obezbediti podršku. Posebno je važno uključiti one zaposlene koji imaju neformalni autoritet u organizaciji. U svakoj kompaniji postoje ljudi koje kolege slušaju iako im to ne piše u funkciji. Ako oni razumeju promenu i stanu iza nje, mnogo je veća šansa da će je prihvatiti i ostali. Pridobijanje ljudi, međutim, ne može da traje beskonačno. Kada su razlozi objašnjeni, primedbe saslušane, resursi obezbeđeni i odgovornosti jasno podeljene, direktor ima pravo da zahteva sprovođenje odluke. Ako neko i tada sistematski koči promenu, to više nije komunikacijski problem, već pitanje profesionalne odgovornosti“, dodaje.

On ističe i da poverenje u ljude ne znači odsustvo kontrole.

„Naprotiv, pravo poverenje podrazumeva jasno dogovorena očekivanja i spremnost da jedni drugima kažemo kada ih ne ispunjavamo. Lider koji veruje ljudima daje im prostor da kažu da se ne slažu. Ali od njih očekuje i da, kada se odluka donese, ne stoje sa strane i čekaju da ona propadne“.

Lorenci Skjavoni | PMI

Lorenci Skjavoni, senior direktor ljudske resurse i kulturu za jugoistočnu Evropu u kompaniji Philip Morris International se takođe slaže sa činjenicom da otpor zaposlenih nije nužno prepreka u sprovođenju ideje u život.

„Otpor zaposlenih, ako se pravilno usmeri, nije nužno prepreka za sprovođenje ideje u život. On može biti izvor korisnih uvida i pitanja koja čak i najpametniji i najspremniji donosioci odluka mogu da previde“, kaže.

Kako kaže, lideri tu ideju treba da postave kao prioritet i prihvate izazov da „povedu svoje timove i kolege sa sobom na to putovanje“.

„To je jednako važno kao i ubeđivanje kupaca ili partnera da prihvate novo rešenje ili proizvod, iako se interni timovi često uzimaju zdravo za gotovo. Nije realno očekivati da se ceo tim ili organizacija pokrenu istim tempom. Lideri mogu da se oslone na manje grupe kolega koje će im pomoći da otvore put i pronađu komunikacione i podsticajne mehanizme za širenje podrške. Treba početi od nekoliko ljudi na ključnim tačkama u organizaciji, zatim proširiti krug na širu publiku, i tek na kraju se baviti onima koji pružaju najveći otpor. Važno je da se lideri fokusiraju na postepeno jačanje angažovanosti, povezanosti i posvećenosti ideji, a ne da budu opsednuti savršenstvom“.

Na tom putu postoje dve dimenzije koje zahtevaju posebnu pažnju, jer mogu pojačati otpor.

„Prvo, lideri treba da procene da li timovi imaju tehničke sposobnosti da prihvate novu ideju. Drugo, čak i odlične ideje imaju svoje kompromise: privremeno, ili za određene grupe, prepoznate koristi se možda neće odmah ostvariti“.

Ko ima najveći uticaj na usklađivanje i motivisanje

Prvi signal za razmatranje je radoznalost koju pokazuju kolege i timovi, kao i kvalitet dijaloga.

„Svaka ideja može da izazove pitanja – bilo zbog same ideje, bilo zato što nije odmah shvaćena. Radoznalost i konstruktivna rasprava znak su organizacije koja pokušava da ide napred“, objašnjava.

Drugi aspekt koji treba pratiti jeste „neformalna struktura“.

„Ko ima najveći uticaj na usklađivanje i motivisanje timova? Koji su alternativni tokovi komunikacije i razgovora koji ne prate formalnu hijerarhiju? Tu se mogu prikupiti uvidi koji možda ne dolaze do vrha organizacije ili nisu obuhvaćeni tradicionalnim metrikama. Na kraju, uspešno sprovođenje ideje u život ne počinje onda kada se odluka saopšti. Ono u velikoj meri zavisi od toga kako ste do tada oblikovali organizaciju i kako lideri nakon toga uspevaju da se povežu sa organizacijom“, zaključuje on.