Ćaskanje, kukanje, ogovaranje ili rad: Na šta najviše trošimo vreme na poslu

Dok kompanije ulažu u produktivnost, jedna LinkedIn anketa otvorila je temu o kojoj se retko govori direktno — gde zaista odlazi radno vreme? Prema rezultatima koje je podelio timski i liderski kouč Boki Timotijević, gotovo polovina učesnika priznala je da najviše vremena tokom radnog dana troši na „ćaskanje, kukanje i ogovaranje“. Slede „pauze za hranu, piće i cigarete“, a tek negde u pozadini ostaje – stvarni rad. Šta nam ovo govori o savremenom radnom okruženju, o odnosima u timu i o tome koliko nezadovoljstvo prikrivamo druženjem?

Nakon nedavnog povratka na režim rada iz kancelarije, naš sagovornik je imao priliku da se bavi posmatranjem i introspekcijom.

„Razlike u tome kako provodim vreme kada sam potpuno Remote i kada sam potpuno On-Site su me zaintrigirale pa sam poželeo da čujem i glas zajednice“, kaže Boki.

Na rad i planiranje ide oko 40% vremena

„Ako maštaš o tome da tvoji ljudi rade produktivno 40 sati nedeljno, moraću da te razočaram i podsetim da su i oni – samo ljudi“, glasi uvod ankete na društvenoj mreži Linkedin.

Ljudi u grupama, navodi se u anketi, svoje vreme raspodeljuju na sledeći način.

• Povlačenje (tu su samo fizički, um i srce su negde drugde)
• Ritualne razmene (kakav si – evo dobar brate, ti? – dobar)
• Razbibrige (ćaskanje o sportu, kolima, letovanjima, serijama)
• Rad i planiranje (zapravo rade nešto vezano za posao)
• Psihološke igre (jadan ja, ček da im se naj… majke itd.)
• Autentične razmene (iskreno i necenzurisano)

„Na rad i planiranje ide oko 40% vremena (16-ak sati nedeljno, do 3,5 sati dnevno). Ostatak je glavnica. Stroge politike će ih samo podstaći da budu kreativniji u maskiranju svog vremena“, naveo je Timotijević u svom Linkedin postu.

Šta pokazuju rezultati

Rezultati ankete pokazali su da polovina ispitanika kaže da najviše vremena odlazi na „ćaskanje, kukanje i ogovaranje“ (50%). Na drugom mestu su „hrana, piće i puš pauze“ (28%). Potom slede „društvene mreže i sadržaji“ (18%). I na kraju „wc i grooming“ (4%).

Da li ovi rezultati treba da nas brinu i u kojoj meri su te aktivnosti loše ili dobre? Sagovornik Forbes Srbija kaže – zavisi.

„U pitanju je koncept strukturiranja vremena, začetnika transakcione analize Erika Berna. Prirodno se u grupi krećemo od povučenosti, preko ritualnih razmena, kroz razbibrige do rada. Upadamo neretko u psihološke igre, a tek ponekad sebi dozvolimo ranjivost i autentičnost. Tim redosledom, recimo, kroz osećaj superiornosti, ili prebacivanje odgovornosti na druge, ali se problemi po pravilu – ne rešavaju“, ističe Boki.

„Zaposleni rado gube vreme kada ne vide svrhu svog rada“

U razgovoru za Forbes Srbija, Timotijević objašnjava da „gubljenje vremena“ nije nužno povezano s tim da li je reč o radu iz kancelarije ili na daljinu.

„Snažno verujem da zaposleni (na svim hijerarhijskim nivoima) rado gube vreme kada ne vide svrhu svog rada, i kada su u okruženju koje im ne odgovara na nivou vrednosti. Posebno kada su im narušeni odnosi u timu. U tom smislu, smatram da bi jednako vremena gubili i prilikom rada od kuće, samo bi se pojavile nove kategorije poput ‘kućne i porodične obaveze’, veći deo vremena na društvenim mrežama i tako dalje“, ističe Boki.

Menadžment, kaže, treba da se bavi ishodima rada i sposobnostima zaposlenih. Često se, dodaje on, nesigurnost u ulozi rukovodioca kompenzuje lažnim osećajem sigurnosti koje donosi mikromenadžment i pojačana kontrola.

„Rad u prostorijama poslodavca donosi određene realne koristi: veći broj spontanih razmena, generisanje većeg broja i kvalitetnijih ideja, korišćenje resursa kompanije, veću poverljivost, i razdvajanje poslovnog i privatnog. Donosi i više mogućnosti za kontrolu, međutim, kontrola bi morala da dođe tek na kraju, a to je nakon što se, pre svega, postavi i spusti jasna strategija, jasno definišu procesi, uloge i pravila rada, i izgrade potrebne kompetencije“, navodi Timotijević.

Šta dalje

Kako bi poboljšali fokus i radnu atmosferu, menadžeri, savetuje on, mogu da se potrude da daju dovoljno prostora rezultatima, kvalitetu i odnosima.

„Na prvom mestu su dobro postavljeni ciljevi, koji bude entuzijazam i u čiju postavku su uključeni i zaposleni. Zatim dolazi redovno praćenje rezultata. Neophodno je meriti isporučen kvalitet rada, što se najlakše realizuje merenjem zadovoljstva (klijenata ili saradnika). Na kraju tu je i redovan fidbek, sa naglaskom na pozitivan fidbek“, kaže naš sagovornik.

Da bi izgradili tim koji se međusobno podiže i podržava, lideri moraju da promene način na koji se bave svojim ljudima.

„Moraju da shvate da su jednako odgovorni za rezultate, ali i za odnose u svojim timovima. Zato je važno da se timovi jednako strukturiraju tako da se lideri bave realističnim brojem ljudi i njihovih odnosa. Primera radi, kod tima od osam osoba, imamo i 28 različitih odnosa koji ih povezuju. To je više nego dovoljno posla i za najsposobnije menadžere“, objašnjava on.

Dodaje i da kada se spustimo na nivo pojedinačnog odnosa dve osobe, važno je dobro razumevanje različitosti, gajenje naklonosti, obostrani uticaj i zajednički smisao.

„Na grupnom nivou, važan je odnos pozitivnog nasuprot negativnog fidbeka. U timovima vrhunskih performansi, pozitivnog fidbeka je 5,6 puta više nego negativnog. Zato su lideri ti koji moraju da odbace zablude poput ‘ko te hvali, taj te kvari’ i da svojim primerom pokrenu kulturu u kojoj se hvali pet puta više nego što se kudi“, zaključuje Timotijević.