Kad psiholog traži posao: Što manja plata, toksične kolege i šef koji uvek zna najbolje

„Tražim posao sa što manjom platom, toksičnim okruženjem i kolegama koji su miks grebatora i narcisa. Ako znate kompaniju koja nudi takav paket benefita, javite mi“, ovako je glasio deo objave na Linkedin-u psihologa Željka Miljevića koji je u potrazi za poslom.

Kaže, otvoren je za nove poslovne izazove, ali pod određenim uslovima.

„Iz zdravstvenih razloga tražim posao u toksičnom radnom okruženju (previše ljubaznosti i pozitivne energije mi ne prija). Idealno je da postoji pasivno-agresivna komunikacija. Kolege: miks grebatora i vulnerabilnih narcisa. Nadređeni: obavezno grandiozni narcis koji zna sve i uvek je u pravu. Rad od kuće: nikako. Hoću da putujem minimum sat vremena u jednom pravcu, svaki dan. Karijerni razvoj: da ne postoji nikakva mogućnost napredovanja. Stagnacija je majka balansa posao-porodica. Plata: što manje, to bolje. Želim dodatno da razvijam intrinzičnu motivaciju. Ako znate kompaniju koja nudi ovakav paket benefita, javite mi“.

Inspiraciju za ovu objavu pronašao je u kombinaciji profesionalnih opažanja i ličnog iskustva. Kaže, objava nije bila klasičan post za traženje posla, već ironičan komentar na realnost savremenog okruženja.

„Cilj mi je bio da kroz humor pokrenem ozbiljnu temu o tome šta čini zdravo, a šta toksično radno okruženje. Ironiju sam koristio jer ona često dopre dalje nego ozbiljan tekst. Ljudi se nasmeju, ali između redova prepoznaju istinu“, ističe Željko.

Toksično radno okruženje kao standard, a ne izuzetak

Toksična radna okruženja, kaže, nažalost postaju toliko česta da se ljudi gotovo iznenade kada radno okruženje nije toksično.

„Kreiranju takvog okruženja, po mom mišljenju, najviše doprinosi negativna selekcija. Pogrešni ljudi na pogrešnim mestima. Uz to, loše liderstvo dodatno učvršćuje problem. Mnogi koji nose titulu lidera zapravo nemaju potrebne veštine i emocionalnu inteligenciju, što za posledicu ima demotivaciju zaposlenih, visoku fluktuaciju i širenje negativnih ponašanja“, ističe Željko.

Ono što pogoršava situaciju jeste nedostatak transparentnosti i povratne informacije. Kada nema otvorenog dijaloga, ističe on, greške i loše prakse se ponavljaju, a konflikti ostaju nerešeni.

„Tihi kompromisi i normalizacija pojačavaju negativni ciklus. Zaposleni nauče da ‘prežive‘ u takvom okruženju, a loši obrasci se s vremenom učvršćavaju jer se retko kritikuju ili menjaju“, kaže on.

Humor omogućava da situaciju sagledamo objektivno

Humor je, kaže Željko, jedan od najkompleksnijih mehanizama odbrane. On istovremeno štiti, osvešćuje i povezuje ljude kroz deljenje zajedničkih iskustava.

„Humor i ironija omogućavaju ljudima da se udalje od situacije dovoljno da je sagledaju objektivnije. Na taj način zaposleni prepoznaju sopstvena iskustva i obrasce ponašanja u kojima se nalaze. To stvara osećaj zajedništva i potvrđuje da nisu sami u svojim frustracijama. Istovremeno, humor pomaže da se prepozna istina i razmisli o strategijama kako se bolje nositi sa izazovima u radnom okruženju“, ističe Željko.

Mehanizmi za „preživljavanje“

Da bi „preživeli“ u takozvanom toksičnom okruženju na poslu, Željko ističe da se ljudi emocionalno distanciraju od posla i kolega kako bi smanjili stres i očuvali mentalno zdravlje. Humor se koristi kako bi se lakše podnela frustracija i sagledala situacija objektivno i sa distance, što smanjuje osećaj izolacije.

Humor je jedan od najkompleksnijih mehanizama odbrane. On istovremeno štiti, osvešćuje i povezuje ljude kroz deljenje zajedničkih iskustava.

„Uče da predviđaju reakcije nadređenih i kolega, često potiskujući svoje stavove i osećanja. Pasivno-agresivna komunikacija je još jedan čest mehanizam. Indirektan način izražavanja nezadovoljstva, jer direktan konflikt može biti rizičan. Pored toga, ulažu energiju u hobije i aktivnosti izvan posla kako bi očuvali balans između posla i privatnog života i održali otpornost“, ističe Željko.

Pasivno-agresivna komunikacija stvara klimu straha

Pasivno-agresivna komunikacija menadžera može značajno da naruši mentalno zdravlje zaposlenih.

„Kada nadređeni indirektno izražavaju nezadovoljstvo ili kritiku, zaposleni često osećaju nesigurnost, frustraciju i stres, jer ne znaju gde greše i kako da pravilno reaguju. Takvo ponašanje stvara klimu straha i nepoverenja, smanjuje motivaciju i samopouzdanje, a dugoročno može dovesti do sagorevanja, anksioznosti i pada produktivnosti, jer zaposleni troše energiju pokušavajući da protumače poruke umesto da se fokusiraju na posao“, ističe Željko.

U svojoj objavi Željko je pomenuo i rad od kuće. Mnoge kompanije, kaže, i dalje ne favorizuju rad od kuće iz više razloga, a kontrola je jedan od njih.

„Poslodavci često žele da prate prisustvo i aktivnosti zaposlenih, verujući da je fizička prisutnost jedini pokazatelj angažovanosti i produktivnosti. Međutim, takav pristup može biti kontraproduktivan. Preterana kontrola smanjuje autonomiju i poverenje, što dovodi do niže motivacije, stresa i rizika od sagorevanja. Ljudi su najproduktivniji kada osećaju da im je poverena odgovornost i da imaju prostor da balansiraju između posla i privatnog života. Fokus treba biti na rezultatima, a ne na vremenu provedenom u kancelariji“, ističe Željko.

Kada nadređeni indirektno izražavaju nezadovoljstvo ili kritiku, zaposleni često osećaju nesigurnost, frustraciju i stres, jer ne znaju gde greše i kako da pravilno reaguju. Takvo ponašanje stvara klimu straha i nepoverenja, smanjuje motivaciju i samopouzdanje, a dugoročno dovodi do sagorevanja, anksioznosti i pada produktivnosti

Koje promene su neophodne

On dodaje i da bi želeo da vidi radnu kulturu koja više ceni transparentnost, poverenje i odgovornost, umesto mikromenadžmenta i striktne kontrole.

„Važno je da zaposleni imaju prostor za autonomiju i da se vrednuju po rezultatima, a ne po prisustvu ili formalnostima. Takođe, potrebno je promovisati zdrav balans između posla i privatnog života, otvoren dijalog i kulturu povratne informacije“, kaže on.

A da li se toksični standardi mogu menjati? Željko kaže da mogu, ali i da to zahteva kombinaciju inicijative pojedinca i promene u kulturi kompanije.

„Promena počinje od lidera koji prepoznaju problem i spremni su da grade poverenje, transparentnost i otvorenu komunikaciju. Ipak, zaposleni se često suočavaju sa situacijama koje ne mogu odmah da promene. U tim slučajevima, prilagođavanje nije odricanje od svojih vrednosti, već razvijanje strategija suočavanja, očuvanje mentalnog zdravlja i fokus na ono što mogu kontrolisati: sopstvenu produktivnost, granice i profesionalni razvoj. Dakle, promena kulture je moguća, ali dok se ne dogodi, pragmatično prilagođavanje i korišćenje strategija suočavanja pomažu da se sačuvaju zdravlje i motivacija“, ističe Željko.

Važno je da zaposleni imaju prostor za autonomiju i da se vrednuju po rezultatima, a ne po prisustvu ili formalnostima. Takođe, potrebno je promovisati zdrav balans između posla i privatnog života, otvoren dijalog i kulturu povratne informacije.

Šta je potrebno za promenu

Poboljšanje radne atmosfere, kaže, zahteva aktivnu ulogu i menadžera i zaposlenih.

„Menadžeri mogu da utiču tako što postavljaju jasne ciljeve i očekivanja, vode kroz proces izgradnje tima, pružaju redovne povratne informacije i kreiraju sigurno okruženje gde je konstruktivna kritika dobrodošla. Važno je da ne favorizuju pojedince, već da prepoznaju i nagrađuju doprinos cele grupe, i da stalno rade na razvijanju poverenja i saradnje među članovima tima“, ističe.

S druge strane, i zaposleni moraju da učestvuju kako bi promena bila moguća.

„Zaposleni mogu doprineti tako što aktivno sarađuju, podržavaju kolege i konstruktivno ukazuju na probleme, umesto da ih ignorišu ili pasivno prihvataju toksične obrasce. Neretko se događa da oni koji ukažu na problem budu percipirani kao problematični, što dodatno ugrožava atmosferu. Zato je važno promovisati kulturu u kojoj je konstruktivna kritika cenjena i vrednovana“, kaže Željko.

Izazov koji traje

„Izgradnja zdravog tima je izazov koji ne traje dan-dva. U teoriji, recept je jednostavan. Otvorena komunikacija, jasno definisane uloge unutar tima, povratne informacije i liderstvo koje podržava. U praksi, međutim, svaki tim prolazi kroz različite faze razvoja, greške se događaju, a lider mora kontinuirano raditi na izgradnji poverenja i saradnje dok članovi tima uče kako da funkcionišu zajedno“, zaključuje Željko.